人才工作难点（3篇）人才工作难点 人力资源工作中常遇难题及解决思路 目录 问题1：招聘中遇到合适人员薪酬要求高于公司规定，招还是不招？..............下面是小编为大家整理的人才工作难点（3篇）,供大家参考。
篇一：人才工作难点
人力资源工作中常遇难题及解决思路
目录
问题1：招聘中遇到合适人员薪酬要求高于公司规定，招还是不招？.............................................3问题2：未签订劳动合同发生工伤是否予以认定？.............................................................................3问题3：员工入职前的背景调查怎么做？.............................................................................................4问题4：笔试在招聘流程中有必要吗？.................................................................................................5问题5：你是如何做好薪酬谈判的？....................................................................................................5问题6：遇到录用员工学历前后不一致怎么处理？.............................................................................6问题7：面试时如何察言观色，看透人心？.........................................................................................7问题8：面对与用人部门对录用标准的分歧如何解决？.....................................................................8问题9：面试中用那些人才测评工具？.................................................................................................9问题10：人资考证中，如何写好论文展示自己专业水准？...............................................................9问题11：用人部门对你推荐的候选人一直不满意，你会怎么办？.................................................10问题12：如何做一套让老板满意的面试流程？..................................................................................11问题13：面试中人力资源部如何与用人部门分担不同角色？.........................................................12问题14：面试前应做好那些准备工作？.............................................................................................12问题15：招聘简介是实话实说还是需要适当包装？.........................................................................13问题16：长期招不到需要的人员怎么办？.........................................................................................14问题17：如何筛选简历？....................................................................................................................15问题18：对于新的招聘渠道是否深入挖掘？.....................................................................................16问题19：那种招聘渠道效果最好？.....................................................................................................16问题20：员工在试用期内违约，企业是否有权利要求支付违约金？.............................................17问题21：如何编制岗位说明书？........................................................................................................18问题22：如何面对临时性的人员需求？怎么解决？.........................................................................18问题23：如何妥善处理员工“节后综合症”现象？.........................................................................19问题24：如何妥善处理低绩效员工？.................................................................................................20问题25：如何保障招聘面试的质量呢？.............................................................................................20问题26：分公司签订的劳动合同有效吗？.........................................................................................21问题27：员工不服从公司调岗安排，如何不给于经济补偿金解除劳动合同？.............................21问题28：ISO体系工程师的考核指标如何设定？.............................................................................22问题29：初创企业的人力资源体系建设如何做？是求完善完备？还是尽量精简？.....................22问题30：如何保护公司的商业秘密不因员工的跳槽而泄密？.........................................................23问题31：如何制定年度工作计划？.....................................................................................................24问题32：企业文化如何建立？............................................................................................................24问题33：如何有效的推进绩效考核工作？.........................................................................................25问题34：中小企业如何制定年度计划？.............................................................................................25问题35：人力资源年度计划如何制定？.............................................................................................26问题36：心理学在人才管理上如何应用？.........................................................................................27问题37：如何看待公司政治？............................................................................................................27
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问题38：如何处理职场抱怨？............................................................................................................28问题39：如何正确看待职场关系？.....................................................................................................28问题40：公司解除违反劳动纪律的员工，需要经济补偿吗？.........................................................28问题41：如何合理安排面试流程？.....................................................................................................29问题42：如何做好面试电话邀约？.....................................................................................................30问题43：如何做好新员工入职引导？.................................................................................................30问题44：建立新员工导师制度，对于做的好的导师是否给予奖励？.............................................31问题45：出差期间遇节假日是否算加班？.........................................................................................32问题46：员工上下班途中受到事故伤害，是否应认定为工伤？.....................................................33问题47：合并后的公司是否应与被合并公司职工签订新的书面劳动合同？.................................33问题48：如何在不违背原则的前提下，妥善处理试用期员工？.....................................................34问题49：距离退休不到5年的员工，合同到期，单位是否有权终止劳动合同？.........................34问题50：保密费是否等同于竞业限制？有什么区别.........................................................................35问题51：如何改进招聘工作流程？.....................................................................................................35问题52：员工不服从岗位调配，如何让他走而不给予补偿金？.....................................................36
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问题1：招聘中遇到合适人员薪酬要求高于公司规定，招还是不招？
在录用谈薪时，HR经常会碰到这样两难的问题：当一名合适人选所要求的薪酬高于公司规定时，你是要还是不要？一方面公司有既定的薪酬体系和制度规定，这是原则。另一方面，尽快把合适的人才招聘到位又是迫切的现实问题，尤其是迫于业务部门的用人压力，这是现状。如何抉择呢？如果是你，谈谈你的思路。参考解析：
这种情况，相信大家应该经常会碰到，我一般会这样来做：多数情况下是要坚持原则的，少数特殊情况下会给予适当妥协，但这个特殊情况一定是很少的，要不然，妥协成为常态了，那公司的薪酬体系就一定有问题，就得检讨啦。
而要适当妥协的少数特殊情况主要有以下3种：1、项目等着人来做，岗位需求特别紧急，恨不得马上到岗，碰到合适的人，其要求高点无所谓，先适当妥协把人捞进来再说。因为这时候招人速度比控制成本更重要。2、本岗位人员很难招，好不容易招到一个合适的，其薪酬要求高一点可给予适当妥协，要不然，又不知道什么时候才能招到这样合适的人了。此时，招到人才是王道。3、碰到高精尖人才，其各方面条件优秀，素质过硬，能力出众过往业绩又好。这种人才是可遇不可求的，有时还真的讲究点缘分。只要其要求不至于太过份离谱，我们一定要想办法把他抓住啊，要不然，其到竞争对手那去了就后悔莫及啦。一般老板更爱才，碰到这种难得的人才也会网开一面的，所以适当妥协就更好办了。除此3种特殊情况之外，企业应建立规范的各岗位薪酬体系，尽量在规定的薪酬体系框架下招人用人。随着我们对行业和各岗位薪酬水平的市场竞争状况的深入了解及对企业实际经营状况的良好把握，理想状态是我们要及时维护更新规范薪酬体系，确保我们的薪酬体系始终跟上行业、市场的薪酬发展态势和企业的实际经营需要。但这是理想状态，一般很难完全实现，所以就会有少数特例情况下的适当妥协。身为HR，要让企业的整体人力资源工作大都在制度、流程、规矩、原则下办事，但又不能太死板，要适当灵活变通，遇到特殊情况可申请特事特办。但始终要牢记，这种特事特办一定是极少数的情形，不能多或成为常态，多了后我们的工作就有漏洞，就有问题，我们就得去把它规范完善起来。
问题2：未签订劳动合同发生工伤是否予以认定？
李某在一家餐饮店工作，但未与单位签订劳动合同。去年6月份，小李在为单位搬运大米过程中不幸被砸伤。但是，单位不给他进行工伤认定，李某只好自己去申请，当地人社局并未受理，而是告知李某先申请劳动仲裁，确认劳动关系。李某担心，如果因为劳动仲裁错过了工伤申请期限，是不是就不能再认定工伤了呢？参考解析：《工伤保险条例》第十七条规定，职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应当自事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起30日内，向统筹地区社会保险行政部门提出工伤认定申请。
用人单位未按前款规定提出工伤认定申请的，工伤职工或者其近亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起1年内，可以直接向用人单位所在地统筹地区社会保险行政部门提出工伤认定申请。
从上述法律条文来看，个人申请工伤认定的时限为一年。不过，最高人民法院《关于审理工伤保险行政案件若干问题的规定》第七条规定：由于不属于职工或者其近亲属自身原因超过工伤认定申请期限的，被耽误的时间不计算在工伤认定申请期限内。有下列情形之一耽误申请时间的，应当认定为不属于职工或者其近亲属自身原因：
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（一）不可抗力；（二）人身自由受到限制；（三）属于用人单位原因；（四）社会保险行政部门登记制度不完善；（五）当事人对是否存在劳动关系申请仲裁、提起民事诉讼。
由上可以看出，对于李某目前的劳动争议，无论处理的时间有多长，均不影响他进行工伤认定。特别提醒：劳动争议仲裁虽然不计入工伤认定申请期限内，但劳动者还是尽快申请工伤认定为好，以免引起不必要的麻烦。提出工伤认定申请应当交下列材料：一、工伤认定申请表；二、与用人单位存在劳动关系（包括事实劳动关系）的证明材料；三、医疗诊断证明或者职业病诊断证明书（或者职业病诊断鉴定书）。
问题3：员工入职前的背景调查怎么做？
为了提高面试的信度和准确性，降低企业用人风险，许多HR都有做过员工入职前的背景调查，尤其是对中高层以上管理人员和一些类似于财务等重要特殊岗位。问题来了：你们公司关于员工入职前的背景调查是怎么做的呢？参考解析：
我们公司规定经理级（含）以上人员的最终录用前一定要做背景调查，少数特殊岗位如财务、采购、销售、技术骨干、个别行政人员（司机/保安）等敏感岗位或老板有特意交待的，我们也会做背景调查。
从目前执行的情况来看，我们认为这项工作是很有必要的。一是可以核查求职者是否真实诚信，二是可以了解到更多有关求职者被评价的信息，以帮助我们更好地作出决策，尤其是那些求职者有所隐瞒的信息，如果是关键负面的信息（如被辞退或人品问题），我们是一票否决的。大致操作如下：
一、调查方式：我们主要是采用电话询问，少量上门拜访。二、调查内容：内容相信大家的都大同小异，无外乎包含以下几个方面：1、学历、资质验证等：学历主要通过学信网上验证学历或通过联系学校来确认。资格证主要查询相关网站或联系发证机构核实。2、工作经历：这个是重点调查项目，也是花时间最多的地方，主要调查其过往工作经历中的每家单位具体的任职时间、任职部门、任职职位、在职期间的岗位异动情况、具体的工作内容、工作及业绩表现、关键事件、人际关系状况、离职原因等。很多求职者往往容易在这些方面玩猫腻。3、个性品质：这是工作经历和面试评价以外的关键信息，也很重要，主要包含人品、性格、为人处事方式、管理风格、团队协作性、优缺点等。4、其它：证明人与候选人之间的关系核实、对使用候选人的合理化建议等。三、调查注意事项：1、背景调查前应征得求职者的同意，可以在面试中先征得口头同意，入职时在职位登记表时加一栏写有“本人承诺所提供资料属实并愿意接受背景调查，若有虚假，公司可随时无条件解雇我”类似字样的内容，让其签名确认，以防纠纷。2、打电话时态度诚恳，有礼有节，并承诺保密，平时还要注意保持好与业界的友好交往，配合好别人所打来的背景调查电话，帮助别人就等于帮助了自己，为以后自己做好这项工作时打下良好基础。在此也呼吁所有卡卡真实行动起来，大家共同建立一个真诚互信的背调环境。3、设计好背景调查的问卷提纲或结构化式的问题，问题不宜太多（一般不超过10分钟），调查时间选择在下班前半小时为宜，一般以描述性问题为主（评价性问题为辅），先易后难，按章有序进行，边问边记录，以防随意询问而有所遗漏或不够深入。4、候选人的直接上级和人力资源部门是一定要调查的，不要光打求职者提供的证明人电话，还要通过证明人推荐、官网介绍前台电话转接等，想办法多调查些证明人，信息会更全更准。5、几个证明人所提供信息有矛盾或异议时，要继续通过360度的多方深入调查了解，如大部分人都倾向于某个描述或评价，那基本上就比较真实客观，值得一信。尤其是在有关人品、性格、优缺点等方面的描述等。
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6、要特别留意证明人（尤其是其直接上司和HR负责人）有关对候选人使用方面的诚挚建议，这对你的录用决策及录用后的工作安排及其职业规划有很大的帮助。
最后，背景调查内容可借鉴参考，但不可全信，要结合面试评价综合定论。
问题4：笔试在招聘流程中有必要吗？
我们公司最近在招聘会计，我看到同行们在面试时会设置笔试环节，并且会定期对笔试题库进行更新，十
分重视。但也有公司完全没有进行笔试，认为没这个必要。问题来了：你对笔试怎么看？有必要吗？
参考解析：适当的笔试还是有必要的。其在整个面试环节中也可起到很重要的作用，即筛选人才的同时又可提高后续面试的效率，而且通过笔试和面试的组合，可以更为全面深入的了解应聘者的综合表现，更能反映和评估其真实水平。一般而言，笔试除了一些心理测试题笔试外，更多的是专业知识和能力的笔试，尤其是技术类岗位和专业类岗位（如财务、生管、HR等）。这是第一关。笔试的效果如何，信度和效度有多高，很大程度取决于你的内容设计。因此，笔试题目的设计是保证效果的关键。如何来设计笔试题目，应重点注意什么？我觉得有以下几个方面应特别关注：1、笔试题目的难易程度不能走极端。一是不能太难，曾经有一个高工弄一个连他都不会的题目来考一个普遍电子工程师，结果可想而知，考倒了别人也考倒了自己；二是不能太容易，连菜鸟都能考个九十一百的笔试题没有区分度，这种笔试不要也罢。像我们有的技术部门出笔试题目，要求现有工程师们每人出一道题，汇总后大家头脑风暴，一起讨论过一遍，往往难易程度比较适中。2、笔试题目设计应以封闭式（有标准答案）为主，开放式（无标准答案）为辅，开放式题目太多你就没有了评判标准，回答的好与坏就较难区分，无法分出伯仲，不利于比较选拔。3、笔试题目不能照本宣科、照搬书本理论，应来源于实际，来源于岗位核心能力要求所应具备的知识点和能力要素，来源于岗位实际工作中碰到的问题总结或实际案例解决提炼。尤其是一些同岗位人员经常容易犯的错误或特别需要注意的地方，更应是考察的重点。4、笔试题量不能太大，一般普通岗位不宜超过1小时。题量太大容易把应聘者吓跑，也降低了整体面试效率。至于中高级管理人员的招聘笔试，如加入一些公文筐测试的，可以适当增加笔试时间，但最长也不宜超过2小时。5、应做好笔试题目和答案的安全保密工作，笔试时要求应聘者不能偷拍或带走试卷和答题纸（在校招时要特别注意这一点），同时要注意笔试题目应及时更新和修改，因为若一两年同一岗位老是考这个题目，考得人多了自然就泄题了，现在网上什么世界500强经典面试考题一堆，估计就是这样被传出来的。好的笔试就是一次好的结构化面试，注意以上几个细节，把笔试题目设计好，有助于你在后续面试中的扩展提问和追问，了解应聘者的更多细节和信息，得出更为准确的评估和判断。
问题5：你是如何做好薪酬谈判的？
面试到最后一步，就是与合适人选进行薪酬谈判，我们每个HR都应积极面对并掌握良好的薪酬谈判技巧和艺术。问题来了：你是如何做好薪酬谈判的？
参考解析：衡量HR的薪酬谈判是否做好，成功的标志是以一个双赢的薪酬把合适的人才引进。即以相对较低成本而又能让求职者基本满意的薪酬水平把人敲定。
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如何做到？我觉得有以下几个方面要特别关注和做好：把握基调：不亢不卑、不紧不慢，心态平和的谈薪，表现过于急切或过于怠慢都是不可取的。守住自己的心理防线，让对方不轻意看出你的底价是谈判获胜的重要保证。知行情：通过一些薪酬调查和多方了解，掌握外部薪酬市场的平均水平和普遍行情，如要知道什么样的岗位，一般工作几年的（多大年龄的），其薪酬范围一般是多少，尤其是同行业的大致状况（同岗位的人你多面几个就知道大概了）。知己：一是结合企业现状和发展战略规划，了解和熟悉企业的薪酬策略，是竞争型还是保守型，是领先型还是追随型等，必须有个定位；二是根据薪酬策略的定位，结合“外部行情”的了解和掌握，通过对岗位价值的评估分析，定出一个相对合理的薪酬范围，并特别注意薪酬范围的上下限点值，如果是领先型，企业所给薪酬本身比市场高，谈薪时可适当往下限靠，如果是保守型，企业本身的薪酬就低于市场，则可适当往上限靠。知彼：面试时，问清楚求职者最近及过往工作经历中的薪酬状况，并让对方先开口，说出自己的期望薪酬。通过对其过往工作经历中不同企业性质、行业、规模、工作岗位的薪酬水平和增长趋势的常理性分析，来判断其是否有夸大薪酬，其中有多少“水份”，大致合理的给薪范围应该是多少等等，先做到心中有数。如，通常只有3年工作经验的PHP软件工程师要价过万明显是不合常理的。层层推进，挤掉水份：90%的求职者都会抬高身价，有所浮夸。不要轻信其第一次所报期望薪酬，通过对其知识、能力和经验等的综合判断分析，看其所报薪酬是否物有所值。如在问过往薪资时不仅要问其离开时的薪酬，也要问其入职时的薪酬，一般在一个中小企业，年薪酬涨幅超过20%是不太符合常理的，同类企业同岗位薪酬一般是比较接近的，差异太大就有问题。对浮夸者，一般往下砍20%都可以。探底，直杀底线：通过问“你的最低薪资期望是多少？你确定这是你的最底线要求嘛？”“如果最低期望值太高可能会失去这个工作机会”等询问和求证，让其确认最低薪酬期望，二次重复确认，让其亮出底线。有了底线就好办了。善于利用全面薪酬概念：大薪酬概念包含企业给到有关员工切身利益的方方面面，不仅只是工资，还有福利；工资也不仅只是月薪，还有绩效工资、各类奖金等，如高管的年薪制和经营成果分享、股权期权激励、事业平台发展等。要善于利用全面薪酬来吸引求职者，以更广更长远的薪酬激励来降低其对近期和固定月薪的期望，从而以合理的价位引进他，攻于计谋，踩其痛处，激其High点：对于哪些过于自负而要价过高或死咬住底线不放的求职者，要抓住其破绽和弱点，故意出一些难题让其回答，杀杀他的傲气降低其心理期望。而若求职者对某些方面特别关注，如办公环境、组织氛围、职业发展等，那就刻意多强调这方面的好处来降低其对薪酬的期望。类似这些“声东击西”，“醉翁之意不在酒”、“欲擒故纵”的做法也是挺有效的。做好以上这些，再多练多总结，相信你的薪酬谈判技巧会有所提高的。
问题6：遇到录用员工学历前后不一致怎么处理？
A公司近期招聘面试了一名软件工程师，HR部门和研发部面谈后都觉得不错，各方面都比较合适，准备通知其来报到。但就在报到前，HR在验证其学历时发现有问题，并没有他宣称的本科学历，而只是中专毕业。问题来了：如果你是该公司HR经理，你会怎么办？
参考解析：案例中的这种情况，我想大部分HR都碰到过。我每年都会碰到些这样有能力但学历不过关的合适人选，但我无能为力。因在我们公司，学历也是第一道槛，是不可不执行的红线。否则，你和他都得走人。针对这种问题的处理，没有绝对的谁就一定对或错，重要的是你所在公司的企业文化、人才观及老板的要求是怎样的。那你就得按照这些要求来办。所以要区别分析和对待：一、学历门槛的问题：大都求职者都向往着去发展成熟、条件好的大企业工作，在这假证泛滥年代，为了保证人才准入的基本质量和素质门槛，据我了解，凡是这些大企业，一般都对学历有严格的要求。我们之前在做校园招聘时，曾经碰到过一家知名企业，他们不仅对学历有要求，而且通过英语六级也是必备条件，甚至有的还要挑名校或重点大学（211工程）的毕业生，许多表现与素质不错的应届生就被这一条拦在了门外，很替他们可惜和打抱不平，但大企业这种“宁可错过一千，不可放过一个”的坚决大无畏的用人观着实让人敬畏，许多小企业输就输在这起跑线上了。
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有学历并不代表有能力，为什么这些企业对学历那么看重呢？甚至本来明显是面试合格的，但就因为学历不过关而被拒绝录用。主要还是其企业文化和人才价值观决定的，因为在他们眼里，学历不只是一个门槛，一个敲门砖，而代表的是一种文化、一种圈子、一种相似的价值观，一个相近的思维模式。毕竟研究生、本科生、大专生还是会有本质的区别，重点大学和一般学校毕业的学生也会有明显的差异，咱不得不承认和正视这一点。
而中小企业最注重能力和实用性，不唯学历论。它们更看重的实实在在的能力，人才能不能解决问题，来了后能否马上上手干工作等是他们最看重的。因此，能力Ok但学历不够，它们认为问题不大，一般都会录用。但深入分析来看，这是不是它的本意呢？我个人觉得未必，俗话说“有头发谁想当秃子”，中小企业这样做也是迫于无奈，因为自身实力和竞争力不强，本身就很难招人，再强调或硬性规定学历门槛，等于是自己绊自己，有害无益。
二、学历诚信的问题：案例中有说到“并没有他宣称的本科学历，只是中专毕业”这句话，表明这位应聘者在学历上有撒谎，不诚实。这跟学历门槛具有同样的道理，还得看你企业文化价值观和老板强调的是什么，如果是严格要求讲诚信的企业（不论大小），这种情况是明显不能录用的。如果对诚信并没有太多讲究，员工只要能真正能做事，把工作做好就行的企业，那这种人也可录用。不过在当今提倡诚信的和谐社会，大多数企业都会不用这种人，因为他们不敢用，怕用了后因员工不讲诚信而使公司蒙受不必要的损失，基于这种谨慎角度考虑也是情有可愿的。因此，应结合A公司的实际情况，按以上方式分析处理。一句话，只要企业认为自己坚持这样做是对的，那就好好贯彻执行下去吧。当然，如有学历和诚信都OK的更好合适替代人选，那就不用烦恼这事了。
问题7：面试时如何察言观色，看透人心？
面试的人多了，HR很自然地就会总结出一套属于自己的面试心得，除了运用常规的面试工具和方法外，如何察言观色，看透人心，往往也会有一些看家本领。请问：1、察言观色时，你最注重求职者的哪几个方面？2、具体是如何做到察言观色，看透人心的
参考解析：HR在面试时的察言观色就类似于中医里的“望闻问切”，贯穿于整个面试过程。在面试时，除了询问并听应聘者述说之外，一般我们还会重点关注应聘者的形象、衣着打扮、眼睛（神）、面部表情、坐姿、走路姿势、手势等表情和肢体语言。这样结合其语言表述一起综合判断应聘者的整体表现才能看得更准。如何做到察言观色？1、首先，很重要的一点是要营造轻松自然的面试环境，让应聘者彻底的放松，卸去伪装，回归其本原（性）和自然状态，这样才有“察言观色”的正确基础，否则，仍旧是在“雾里看花”或是“蜻蜓点水”，看不透其本质。2、应聘者来了后，你第一眼往往是看其整体形象，包括长相、化妆、衣着打扮、发型、配饰、衣服整洁度、皮鞋、挎包等。看形象主要是看其是否符合职业和岗位的定位，即外表职业化是否契合。如一个不修边幅的人员做销售是不太靠谱的，但做研发是可以的；又或是一个穿着打扮夸张的美女来应聘财务往往是让人不放心的，而一个号称年薪五十万的销售经理仍旧背一个旧得脱皮掉色的低档挎包显然值得怀疑，是否存在弥天谎言。3、再看其精神面貌和眼神。精神饱满，走路快而有力，眼神发亮等说明应聘者整个人的精神面貌很好，健康、自信、积极、精力充沛并有工作激情。反之，则是暗淡消极之人，要慎重。4、在应聘者回答你的提问或自我表述观点时，重点看其眼神、语速语调、面部表情、手势等，如果面部表情丰富、声情并茂，手势较多，讲到兴奋处两眼冒光，说明所描述工作内容大都为真实且是其引以为豪的。反之，如眼神迷离或不敢正眼直视你，语速语调贫乏无力，面部表情不自然、手脚在抖，说明这人的工作能力一般或在说谎。
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5、还有要听出应聘者说话背后所隐含的真实意思和折射出的性格特点，如说话快而流利，说明其思维敏捷，性子急；说话慢条斯理，说明其成熟稳重；说话断断续续，停顿较多，说明其反应较慢等。
6、面试结束在应聘者离开之时，也可以通过与其握手告别、看其走路姿势和表情看出一些端倪，如主动要求握手，并力度适中，说明其懂礼节并有诚意；走路脚步轻快，说明其内心愉悦，对本次面试自我评价良好；走路匆忙、零乱、急促，说明其开朗、急躁、缺少城府等。
或许上面的内容不说，你也大致了解一二。总结起来，要做好察言观色，练就“火眼金睛”，离不开人生阅历，通过听其言、观其行、察其色，注意倾听和细致观察，尤其是其言谈举止间的小细节、小动作，多总结、比较和分析，多练多看人，你就会有深刻的感悟和收获
问题8：面对与用人部门对录用标准的分歧如何解决？
李小姐是一家互联网公司的人事主管，最近很是郁闷。什么事情呢？李小姐虽然是人事主管，但工作重心还是人员的招聘。她面试觉得还不错的人，业务部门说不行。她否决的人，业务部门又从简历中找回来，通知安排面试，并且有的还被录用。最后，李小姐干脆专门约人，随便对求职者问一下就让业务部门面试，业务部门又投诉说来的人太差了，人事部都没有筛选。李小姐都不知要怎么办了
参考解析：李小姐的问题是我们很多HR会碰到的问题，这里将其分解为三个小问题来说明。第一个问题：面试评价标准不统一的问题。许多公司没有面试标准，选人凭直觉及经验。这样不同的面试官挑选的人水平不一样，甚至是同一个面试官，挑选的水平也会不一样。比如有的面试官，今天事情多，面试就随便提几个问题，面试十几分钟甚至几分钟搞定。如果事情少，就对面试者进行深入详细的面试，一谈就是几个小时。今天学了一个新方法就用来测试下求职者，明天想到一个新主意又来试一试。求职者能不能录用基本靠运气。所以我们经常听人说，面试大多靠的是缘份和运气。没有统一的选人评价标准，HR和业务部门看人的角度是不同的。HR往往关注的求职者是否有用。业务部门重点关注的是求职者是否能用。有用并一定能用。比如大学生肯定有用，学历高，可塑性强，学习能力强，但并不一定都能用，很多大学生，眼高手低，不愿吃苦，不愿从基层琐事做起，受不了委屈，虽然有用，但并不能用。对于业务部门来讲当下不能用等于无用。要解决面试靠缘份，公司用人要有标准，而且HR和业务部门对标准的理解和运用要统一。对每一位求职者用的标准也要统一。要和用人部门商量好，结合企业的战略，从任职资格、胜任素质等角度提炼出各岗位统一明确的面试评价维度。第二个问题：面试方法不统一的问题。即使制定了统一明确的面试标准但并不代表大家对于标准的理解是一致的。比如有些公司的面试评价维度有礼仪形象、求职动机、沟通表达、情绪管理等维度。如果没有详细解释这些维度该如何去评价，没有清晰的区分标准，那么不同的面试者得出的结论是不同的。比如礼仪形象，求职者穿着正式而且热情大方，有的面试官可能会觉得太做作，求职者不朴实，从而得出不好的评价。而有的面试官就会觉得对方职业化程度高，素养不错，给出较高的评价。所以除了面试评价的标准要统一，面试的方法还要统一。采用标准的结构化面试，对每个评价维度该如何提问及如何观察要让每个面试官清楚。让不同的人去面试同一求职者，得出的结论是基本相同的。面试官的提问方式，肢体动作及语言语调之类，会影响求职者的发挥，因此，对于重视人员招聘的企业，建议对所有可能参加面试的面试官进行培训，并经模拟考核过关后，方可担任面试官，确保选人标准的一致性。第三个问题：面试职责分工安排的问题。面试一般采用两种方式。一是共同面试，大家都用相同的面试评价维度对同一个人进行面试打分，最后根据大家的平均分进行录用。二是过关面试。不同的人承担不同的面试内容，前一个面试OK，方可进入后一关。对于共同面试，大家职责一样，面试官可以轮流对求职者进行提问，大家都根据同一衡量标准进行打分。对于过关面试则不同，人事与业务部门分工不同，评价面试的重点不一样，只有人事面试OK，业务部门才能面试，业务部门面试不能通过，需要反馈给人事
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部门不通过的原因。如果分工好了，那么将来员工不适胜工作，找出原因，就可以检讨是人事还是业务部门面试把关造成的，需要在哪些方面改善调整。
综上，面试要找到精准统一有效结构化的衡量评价标准，然后对面试官进行专业培训，最后明确各部门在面试中应承担的职责，相信，李小姐所遇到的问题就迎刃而解了。
问题9：面试中用那些人才测评工具？
HR或多或少地会采用一些人才测评工具来辅助面试，如有关智力的、性格的、心理的、某些专业能力等方面的测评工具。有的用现成的，有的用改良过的，甚至是独立开发的。面试中你用过哪些人才测评工具？可以分享点经验吗
参考解析：一般用在人才初选时（即在正式面试前），如在每年的校招时，我们会用一些测评工具来进行第一轮的筛选，从结果反映来看，效果还行。从广义来说，像心理测评、结构化面试、评价中心都属于是人才测评的方法和工具。而从狭义来讲，人才测评工具通常是指心理测评，如认知能力、个性测评、价值观测评等。我们现在用的测评工具是以上各种测评的综合，实质就是一个笔试的试卷，多为选择题。主要包含有四种测试：文字理解能力、数字推理能力、抽象思维能力、性格测试等。100道题，40分钟内完成。低于60分的直接淘汰，反之，则进入下一轮的面试。不过，像这种题目市面上有许多，如考公务员或MBA联考，都会有类似的测试题，而且一旦考完，同学们会很快传阅题目和答案。因此，为了防止泄题，我们的题目每年都会进行适当的调整和更新，而且会准备ABC三套不同的试卷，以防互相传阅试题及答案。这两年，我们开发了在线的测评，即上机考，效果就更好了。在社招中，我们会结合岗位特性给予更清晰具体的应用。根据不同岗位的胜任力特征模型开发出了相对应的测评系统。如：智力（IQ）认知测试：所有岗位都要测，尤其是基层或普工招聘，这是重点。专业能力测试：如言语表达能力测试、逻辑推理能力测试、数理关系能力测试、敏感性与沟通能力测试及一些专业知识测验等，通常是笔试。个性品质测试：如我们会参照“卡特尔16性格人格因素测试、DISC个性测试、霍兰德职业兴趣测试（MBTI）、艾森克人格测试问卷使用及分析”等来对员工的性格的职业倾向做一些测评。不过，有时候测评工具不一定完全准确，测出来的结果并与员工真实情况有差异，故测评工具是一种辅助面试手段，不能全信和滥用，往往要综合实际的结构化面试、情景模拟、评价中心等其它面试方法来综合判断人才是否合适。测评工具不能拿来主义，拿来的是简单和现成，但往往没有结合自身企业文化的特色加予修正，降低了其信度和效度。另外，我们用人才测评工具不是找最优秀的，而是找最合适的。测评时一般要看注意性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配、特长与职业的匹配、品性与企业文化的匹配等，做到“事适其人，人尽其才”。
问题10：人资考证中，如何写好论文展示自己专业水准？
对于人资考证是自己对职业高度和自己实际水平的自我认识，从国家职业资格二级以上会有论文，它是将个人工作实战和理论相融合总结出个人观点和看法的自我提升，对于如何写好论文能展示自己专为水准的好论文，你有没好的建议
参考解析：对于一、二级考试的第三科综合评审主要以撰写论文和文件筐测试两种形式对考生进行测试，国家针
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对第三科综合评审有总的标准和要求，各地区鉴定中心根据国家的要求自行做出具体规定和综合评审的实施工作。我这里简单提示几句，如果有的考生感觉对这方面比较欠缺，那就寻找这方面的课程系统学学。
先说一下论文，论文的撰写，国家针对论文的内容、选题、格式、提交和答辩等方面都有具体的要求，请以各地区省级鉴定中心提供的相关规定性文件为准。篇幅关系，我只说一下论文的选题和基本的写作思路。
论文选题范围就是人力资源管理六大模块，你可以结合自己的工作内容或在老师的指导下进行选题。论文的选题不是越大越好，而是你越熟悉越好，小而熟悉的选题更容易将论点表述完美，更具有穿透力。例如：针对薪酬管理这个模块的选题，A题：浅谈制造业的薪酬管理；B题：论技能薪酬制在制造业企业中的设计。很明显B选题要比A选题更容易写出高分。
论文基本的写作思路是先定框架，后写内容。具体框架的制定，需要查阅一定数量的资料，然后对这些资料信息进行分类整理，依此确定论文的框架，定框架就是定提纲，也就是你要分几个章节进行撰写，这些章节不要过多也不要过少，过多显得冗杂，过少显得单薄，一般以4-5章为适合。接下来就是根据框架（提纲）撰写论文内容，这需要初稿—修改—再修改—定稿，这样一个过程。最后按照考试要求，对论文进行排版装订，按要求提交，并做好答辩准备。论文的整个完成过程，与大学本科毕业论文大同小异，实在没有把握的考生就需要请老师予以一定指导。
再说一下文件筐测试。文件筐是针对管理人员能力测试常用的评价中心技术的一种。具体什么是文件筐，你百度一下就知道了。这里我强调一下，文件筐虽然是模拟实际工作情景，但是考试中你要把它当做真实的工作情景来对待，这其中最为重要的就是处理问题的思路。在针对发现问题、提出问题和解决问题的能力测试中，你首先要摆明自己的位置（测试中需要担任的角色）。比如，你是企业人力资源部经理，属于中层管理干部，那么在处理问题的时候你的角度要全方位体现，对上级的请示汇报，对平级的沟通交流，对下级的指挥监督等等，各个角度的权重视具体问题和情况而定；如果你是集团企业高层管理者，人力资源总监或行政副总裁监管人力资源，那么你主要侧重的就是如何做好重要事务的指挥和协调，具体的执行、管理与监督工作你要注意分权。
在考试中，文件筐的测试同样需要你掌握六大模块每个模块的核心理论和方法，并将这些理论和方法积极地应用到解决文件筐的问题当中。具体的答题技巧，请大家注意学习你在当地报考的培训机构的课程。
问题11：用人部门对你推荐的候选人一直不满意，你会怎么办？
B公司人事部招聘主管王小姐最近有点苦恼。近期，她一直帮技术部门招一名项目经理，已经面试了21人了，她个人觉得其中有3名候选人是可以达到录用条件的，但技术部老大就是觉得不行，叫她继续招，她快要崩溃了。如果你是王小姐，你会怎么办
参考解析：王小姐碰到的这个问题，在HR的日常工作中是常有的事，尤其是在中小企业。究其原因，主要是沟通理解不到位所致。情形无外乎有以下几种：一是双方都不清楚JD。即公司本身对项目经理的JD（岗位职责和任职资格）定位不清，或者技术部老大和王小姐双方都搞不太清楚到底需要什么样的人才更合适，结果都按各自的理解去判断选人，而双方的理解又不同，导致王小姐找的人不对技术部老大的“谓口”，被拒绝也就在所难免了。这时候的解决办法是双方好好坐来下，一起深入沟通分析，理一理招这个项目经理的真正需求和出发点是什么，搞清楚到底招进来做什么，主要负责什么项目，所需要的任职要求和核心能力素质是什么。等等，把这些内容达成一致后再去招聘。二是技术部老大很清楚，而王小姐不清楚。王小姐对JD的认识和理解“跑偏了”，导致招来的人“货不对板”。这时候王小姐那就得赶紧停下来，主动向技术部老大请教沟通其真正需要怎样的项目经理，纠正自己原来对JD的错误理解和认识，把方向明确纠偏过来才是当重要的，否则，只能是“鸡同鸭讲”。三是技术部老大很清楚，王小姐也清楚，但双方对这JD所要求的能力素质标准的理解程度不一样。
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技术部老大理解和要求的高，而王小姐则低，导致王小姐认为可以的人才其实并没有达到技术部老大的心理标准。这时候王小姐也是得向技术部老大好好沟通清楚，把认识和理解JD的标准达成一致后再来行动。
四是随着不断的招人面谈，技术部老大对项目经理这岗位的JD认识和理解又更为深入和具体，对原有的某些选人判断标准有所改变和升华，而HR王小姐则没有跟上技术部老大的思路，“掉队”了。这时候也是需要双方沟通达成一致理解和认识后再行动。
总之，不论是以上的哪种原因，双方在招聘过程中进行反复的“碰撞”（沟通理解）是必不可少的，只有达成一致的认识和理解并且方向是正确和清晰的，才是Ok的。否则，还需要不断地沟通、审视反省和检讨纠正，直至达成一致，这样才能根本性的解决这个问题。
问题12：如何做一套让老板满意的面试流程？
A公司是一家100人左右的贸易公司，面试一般都是老板亲自出马，凭个人感觉而定。现在老板要规范公司管理，引进了人力资源部李经理，把面试交由李经理来把关。下周李经理就要开始面试了。他迫切需要制定一套让老板满意的面试流程，如果你是李经理，你会怎么来设计？
参考解析：我曾经在深圳工作时就遇到类似A公司这样的规模和行业性质的公司，可以说，李经理能遇到A公司老板亲自启动“规范公司管理”的改革是十分幸运的，但同时也有压力，不知道是老板在给这位新来的李经理压力还是有意检验其能力，不管怎么样，既然李经理想搞一套让老板满意的面试流程，而且时间只有一周，我想，可以进行如下设计，比较切合A公司及其老板的实际：“1+1”模式：即“一套题”+“一张表”，具体如下：1、“一套题”：即李经理应在一周内设计出各部门经理、文员、业务员、市场服务人员、人事财务等职员等入职面试时的笔试题，因为是贸易公司，一般是租用写字楼，不会涉及保安、清洁工、宿舍管理员、食堂工作人员等，题型包括填空、判断、简答、问答四个，满分100分，测试时间30分钟，最多2张A4纸的题量。当然，李经理可以与各部门经理共同协作来出笔试题初稿，然后送给老板审核，根据老板最后的修改意见形成公司各职位入职测试题第一版。2、“一张表”：即“A公司员工面试情况表”（具体见下表）
3、简要流程：根据面试情况表，可以归结出以下简要面试流程。（1）笔试：时间大约30分钟，达到60分以上者方可进入初试，将得分填入面试情况表中。（2）初试：由HR部门李经理实施，主要进行证件核实、工作经验问询、从业心态、公司制度认可度、待遇要求初商等方面的工作，并将实际情况记录在面试情况表中，时间大约10分钟，因为目前公司规模仅100人，由李经理全部初试是能够对付的。（3）复试：由老板亲自面试，或安排用人部门经理一同参加，主要进行工作能力、工作业绩、待遇协商、有无特长特短情况、老板综合感觉等方面进行面试，并让老板将实际情况填写在面试情况表中，最终录用与否也请老板填写在表中，并请老板签名，复试时间控制在30分钟左右。4、其他提醒：为何设计以上简要流程，我做以下简要说明。（1）制定面试流程的理念：A公司原来面试工作“一般都是老板亲自出马”，可见其对公司新员工入职的重视程度，同时也可以看出由于公司规模不大，只有100人左右，老板“忙得过来”，虽然公司要“规范管理”，但是，李经理在制作面试流程时应当坚持“由无到有，由简到细，照顾老板惯性，兼顾逐步规范”的理念，否则，容易让老板不习惯，得不到老板支持。（2）制定面试流程的主线：由于A公司是贸易公司，我相信，业务员人数一定占据着公司100人的相当数量，而且老板一定十分重视业务员的招聘、考核、思想动态、甚至家庭冷暖等，公司其他人员一定是放在稍微次要的位置来考虑的，所以，李经理在制定面试流程、笔试题等方面工作时，一定要充分站在如何招、用、留好业务员的角度去考虑，其他职位人员依据业务员的标准去进行，这样做的好处是容易让老板习惯，容易得到实施。至于以后逐步规范后再行慢慢修改和调整，千万不能急。（3）制定面试流程的形式：一般规范的公司都会有文字性的面试管理制度，但我觉得，李经理此时可暂用“一张表”+“一套题”的形式对付，给老板和其他部门经理做简要的口头解释即可，没有必要制定文字性的面试管理制度和流程，一是他们可能忙于公司业
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务拓展无暇认真来看制度的严谨性，二是这样一步到达相对规范的步子大了点，让公司其他人员接受起来比较难。5、中长期眼光：仅仅做以上面试流程对付半年是没有问题的，但对于公司中长期面试流程就显得过于简单和专业性差了点，所以，我认为，A公司中长期面试流程还应注意以下方面：（1）文字性流程：前面已经说过，制定较为详细的适合A公司实际的文字性面试流程是公司HR工作中长期的必然，更是HR工作者专业性工作的体现，相信老板也乐意看到这样的结果。（2）适当分权：目前仍是老板对所有面试者的录用与否拥有最终决定权，如果公司今后发展到200人甚至更多，或公司涉足更多的产品贸易，或更多的国家及地区，或老板身心健康受到影响时，如果招聘面试决定录用权仍由他“一支笔”决定，有时可能会误事。所以，李经理还应进行公司不同职位由不同领导来掌握录用权（比如：老板决定各部门经理和关重岗位的录用权，副总经理决定各自管辖部门一般职位的录用权，各部门经理决定本部门其他职位的录用权），这些职位的考核权同样归属，当然，各自承担的责任和义务同时分担到人头，这样，规范好各领导权利和义务，有利于发挥各管理人员的主动性、积极性，以便承担更多的责任，形成“公司责任共承担，公司权利共享有”的局面，有利于公司整体效益的提高。当然，这项工作需要各部门经理共同认识到其重要性，老板也有所意识才能得到实施，切不可李经理一个人心头一热就去给老板提出来，容易被老板认为“不成熟”，要知道，老板要放权需对下属有足够的信任才行啊，换成你是老板会怎样想嘛。（3）影响其他HR工作：以上面试流程的逐步规范，为HR其他工作提供了规范化的实施依据，起到了模范带头的作用，所以，李经理也可以着手实施其他HR工作的规范化
问题13：面试中人力资源部如何与用人部门分担不同角色？
深圳某高新技术集团公司，最近集团总部要招聘一个资深的行业销售副总。人力资源部通过与猎头合作，找了4名候选人，经初步沟通确认均有意向。经过人力资源部，销售部的联合面试后，人力资源部推荐A先生，销售部推荐B先生。人力资源部认为A先生，10年销售经验，职业素养好。销售部认为B先生，8年相关行业经验，关键有销售副总的任职经验。此外，A先生工资要求在公司范围，B先生的工资要求略高于公司的范围。最后总经理面试后，录用了B先生。你觉得这家公司的人力资源部有没有不足？
参考解析：面试评估，主要是指人力资源部和用人部门对面试者进行评价的过程。在面试中，为了提高面试质量，应明确面试人员在面试过程中各项工作的责任。在面试过程中，人力资源部主要是评价面试者的匹配性，包括应聘人员的学历、工作经验、综合素质等，用人部门主要评估面试者的胜任度，包括专业能力、行业经验、过往经历等。本案例中，由于在面试的过程中，人力资源部和销售部没有合理分工，导致最后无法确定最终人选。人力资源部主要的任务是评估面试者的综合能力，完成人员的招聘到位，销售部主要的任务是确定用人标准，评估面试者的胜任度，决定最终人选。在两个部门面试完后，综合两方面的意见作为评价的最终依据。另外，销售管理人员的面试，除了要关注面试人员的销售经验，行业背景，更要关注面试者的团队管理能力的评估。
问题14：面试前应做好那些准备工作？
面试前的准备工作对整个面试开展有着很重要的作用。准备的好与坏，将直接影响你们在求职者心中的印象，同时更重要的是会影响整个面试的效率和质量。面试前，通常你会做好哪些准备工作？
参考解析：面试就是招聘工作中“丑媳妇”要见“公婆”了，暂且以应聘者为丑媳妇，公司为公婆吧，那么，做为公婆选择丑媳妇的代言人，招聘工作者要做什么“见面”准备事项呀？我大致地说一说，以见面不同级别的丑媳妇来安排。1、与高级管理的丑媳妇见面。公司招聘高级管理人才，事关重大，这“见面”的
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事更是要准备周详，不能让所有来公司见面的人才看低了公司，见面的准备工作需要注意：（1）提前一周告知“丑媳妇”相关信息：与“公婆”见面的准确时间（精确到某年某月某日上午或者下午几点）、准确地点（某市某街某号及公司名称）、接待人（姓名、职位）、联系电话（固定电话及手机号码）、面试流程（第一面试人职位、第二面试人职位、最终面试人职位）、需携带的资料（身份证原件、个人简历、毕业证书、学位证书、资格证书、获奖证书等）、到公司的详细路途等。（2）提前一天告知公司相关人员：这些人员包括公司值班保安人员、HR部门面试接待人员、第一面试人员、第二面试人员、最终面试人员，让保安知道何时将有一位某姓名人员来面试，做好引导工作，让参与面试人员提前人手一份个人简历，事先明白其个人信息和岗位要求等，预先准备好想问的问题，并按照参加面试的时间做好其他工作的安排，以免影响面试工作的正常进行。（3）做到面试现场的布置：地点一般选择在公司独立小间接待室（如是集体面试则选在公司大会议室），挂好“某某公司热烈欢迎您的面试”，铺好面试官桌面，放好茶杯、面试用简历、面试评价表、笔、白板及白板笔等。（4）避免一来就填表：招聘高级管理人才如果首先就填表是让人很难受的事，这纯粹是浪费时间，容易让应聘者感到HR者不专业，认为公司不重视他的到来。（5）最好只来面试一次：真正有能力的高级管理人才，时间是十分宝贵的，如果能够一次性面试，然后定期回复是否“合作”是比较合适的，如果让其再次或者三次来面试，是对自己“认知人才”的不自信，也是折腾人的事。2、与专业技术人才的丑媳妇见面。这样的人才有设计研发、市场、财务、技术、检验、外语等，除上面（1）、（2）、（3）外，还应注意：（1)一定让对应专业人才为主要面试人员：需要测试出应聘者专业能力水平。（2）注意不擅表达的人才：一些搞研发、设计等人才由于长期从事少与别人交流沟通的工作，自己的表达能力就没有得到锻炼和成长，但他们的专业能力可能是十分强的，对于这样的人才我们主要从用人的特长来考察，不能求全责备。3、与普通工人的见面。他们在面试工作前有“三性”：（1）及时性：他们一般希望随到随面试，不愿意多等，否则：出了这门就不回头，就要去别的门了。（2)简单性：通过简单对工作内容、待遇福利、工作环境的了解，就可以做出是否愿意的决定，而不必罗嗦。（3)优越性：由于现在愿意从事普通工人的年轻人越来越少，尤其是那些工作单调、技术含量低、耗费体力的工作更是没有多少人愿意，所以，他们在招聘单位面前就显得有点“大爷”。所以，对待普工的面试准备就要简单、直接，填表后通过必要的一问一答在几分钟内决定就行，没有必要去笔试，再组织面试，否则，极有可能招不到人。4、简单总结：我曾经参加过一些比较复杂的面试工作，当然其准备事项也需要一个小组才能加班加点才能完成的，这样的面试我觉得过于复杂，应该随着时代的变化而简化些，否则，在你争我夺的人才战争中会处于劣势的。面试准备工作需适应公司的实际情况，并从实际工作中不断总结和完善，是只能做好的事，即使没有与应聘者成为“同事”，也应该成为“朋友”。你想，想成为朋友的人第一次见面应该是什么场面，这下就不会为难了。前面那些都是废话，其实“真诚的心”和“甜蜜的微笑”才是每个参与面试的人最应该要准备的事，因为都是聪明人，套用一句俗话nozuonodie！
问题15：招聘简介是实话实说还是需要适当包装？
招聘中的企业介绍、职位描述（JD）、企业文化和福利展示等很是关键，写得好可以吸引很多求职者的关注和青睐，写得不好则无人问津，没人投简历。但有点想问问，这些内容到底是倾向于实话实说还是适当包装？
参考解析：招聘应该适当包装。“一品黄山，天高云淡”；“鹤舞白沙，我心飞翔”；“山高人为峰”；“思想有多远，我们就能走多远”，如果你没抽过烟，你第一次听到这些广告语，你会想到这些都是卖烟的嘛？相信多数人是想不到的，因为这种云里雾里的营销广告跟烟压根就一点关系都没有，可见其“包装”的有多厉害。在当今社会，有哪一样东西没有包装？产品上市、市场策划、营销推广、形象宣传、雇主品牌等。谁要还停留在远古时代那样说大实话，一点包装都没有，尽是原样的纯色儿，那你可就OUT了。包装是为了适应市场变化的需要，是为了吸引更多眼球，是一种顺势而为的行为，大多是正面积极的，并形成一种
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你追我赶的良性市场竞争环境，适当的包装对市场经济的发展和社会的进步是有益的，是值的提倡的。注意应是适当包装，而不是过度，否则过犹不及。
说到招聘包装，它是企业为了更好地吸引求职者的关注及青睐，适当用一些更好听、更好看、更有诱惑的招聘内容来宣传其雇主品牌的一种行为。招聘中适当包装不是让你去说假话、去造假，而是换一种更为吸引和诱惑的方式来展示企业的实力和发展前景。
如用一些更为华丽、更有高度的话语来进行企业介绍和发展前景描绘；挑一些更有代表性且效果更好，并经适当PS的照片来展示企业办公环境和人文气息；设计并展示一些更有文化内涵和深度的企业文化价值观；提供更富有吸引力的业绩目标和绩效薪资体系；提供更好的职业生涯发展规划和人性化管理风格展示；现场播放企业形象宣传片等。从招聘宣传资料、企业介绍、招聘岗位描述、薪资福利状况、职业发展空间、员工培训与成长、企业文化和团队氛围、老板和上司的个人魅力等，各个方面都可以去适度包装，以求在众多的招聘企业中脱颖而出，吸引更多的优秀人才加盟，从而更好地达成招聘效果。
当然，一旦引起求职者的普遍不满或不信任，显然是包装过度了，那就要适时检讨并加予调整，回到可被人信任的范畴。员工入职后，认为有言过其实的地方，HR也应作好相应的沟通解释以安抚他们。
招聘进行适度包装是可行的，也是积极有利的。何乐而不为呢？
问题16：长期招不到需要的人员怎么办？
最近，A公司HR经理张亮很是苦恼。公司要求其招聘2名高级项目经理，已经持续两三个月了，现场、网络、推荐、甚至猎头，各种招聘渠道都用上了，部门各路人马也都使出浑身解数，千方百计在努力招聘，但就是没招到合适的人。这两天老板又在催促其要尽快完成，而招聘似乎已陷入困境，张经理不知如何是好。如果你是张经理，面对如此问题，你会怎么处理
参考解析：张经理碰到的这种招聘困境，相信许多HR都曾经有遇到过，我也有过这样类似的经历，深有同感！招聘陷入困境，但仍要招！即是困境，而不是绝境。只要有一线希望，我们就得努力去实现和完成它，这是我们HR的工作职责和职业使命。那么，如何突围，摆脱这一困境呢？一、首先，态度上要端正。我们要坚信，这只是暂时的困境，一定会有办法解决它的。二、其次，为什么长期都这样招不到人？背后真正的原因是什么？主要问题出在哪里？我们都要逐一反思和检讨各个环节、各个方面存在的问题，并想办法解决或加予改进：1、我们对所招岗位的岗位职责和任职资格（JD）真正认识和理解清楚了嘛？别光一开始就搞错了，跑偏了，那问题可就大了。如果真是那样，赶紧重新认真梳理和理解新的JD，用新的JD去重新发布招聘信息和寻猎对口人才。2、招聘渠道都用尽了嘛，都用充分了嘛？比如现场招聘是否还有提升空间？网络招聘是否需要多发布几个，包括一些地方性和行业性的招聘网站？猎头是否多合作两家看效果？新兴招聘渠道又有没有去有针对性地用好呢？3、其它招聘资源都全面整合了嘛？有没有哪些有遗漏或没整合到的，比如这些项目经理经常在一起玩的圈内人士，你有设法去认识嘛？他们经常去玩的地方，你去过嘛？有没有去过竞争对手楼下蹲点找人？如果没有，那说明你还没真正熟悉和了解他们，还没有打入他们的圈子。人脉圈和储备人才库的建立是一个要持续性做好的，最有效的招聘策略。4、有网上主动去搜简历嘛？搜过，其中用于搜索的关键字已经穷尽了嘛？如果还没有，表明还有发挥的空间。比如与行业、企业和项目经理岗位相关度较高的一些企业名称、岗位专业术语等。不要轻意放弃又或是认为没有这样的简历了（许多猎头的简历刚开始不也是从网上淘出来的嘛），多去尝试用更多的关键字搜索，“柳暗花明又一村”就很可能显现了。5、一直迟迟招不到项目经理，我们有没有意识到企业本身的问题改善呢？会不会是企业环境、薪资福利、企业文化等不够有吸引力？如果是，有没有向公司领导反馈并设法改善？
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6、有没有考虑过通过内部人员的调整和举荐，如搞竞聘会等，内部解决项目经理人选呢？挖掘和培养有潜质的后备人才也是解决招聘难的一种另辟蹊径的做法。
7、另外，招聘流程和整个操作是否科学高效，面试技巧和方法是否科学适当（就怕方式不当而错判合适人选）等这也是需要我们去认真思考和反省的。
因此，很多事并不是我们做了就行，而是有没有真正达成目标，去做透、做彻底、做到最好。如果不是，那我们的工作就一定还有改善和提升的空间。招聘陷入困境，我们不能抱怨、等待、放弃或束手无策，而是要去积极反省，改善不足，想尽一切办法去突破和解决它！
问题17：如何筛选简历？
又是招聘最忙时。招聘职位发布后我们收到了不少简历，但是很遗憾筛选简历是很烦人的工作，我们没有所谓的专业软件。不过，练就火眼金睛，快速准确筛选不合格简历和敏锐觉察简历背后隐藏的真实信息，也是我们HR应该具备的基本专业技能之一。我想问下，你们一般会如何来筛选简历
参考解析：筛选简历对HR来说，这是个基础活，没有太多的技术含量，主要靠经验积累。看得简历多了，自然就能看出其中的一些道道来。我通常的做法是先粗后细，再各个击破。一看基本条件，接到一份简历后，首先是快速地用眼扫一遍，看是否满足岗位的基本要求，如年龄、学历、毕业院校、专业、工作经验、工作地点和所需薪资等，如连基本条件都不满足或有冲突，那就没有看下去的必要的。这种情况，尤其是网上投递过来的简历，明显不符合的海投简历特多。二看稳定性，一年一跳或几跳的老兄咱是无法收编的。尤其是那种漫无目标的跳，行业或职业跨度很大，压根就不知道自己要干什么，想干什么的，你敢要嘛？三看基本的逻辑性，这种逻辑性就比较多了，如：1、年龄、学历和工作时间的匹配性，一个人大学本科毕业正常是22或23岁，如果一个本科毕业，工作10年的人，那他的年龄应该是32岁或33岁，即81年或80年生的。如果不是，那就有问题，86年出生的说已经毕业出来工作10年了，那其是没有读过正规的大学，简历上有也是假的。又或者一个77年出生的现在才毕业工作10年，那很有可能是上大学较晚，高考多复读了两三年，或者其大学学历是出来参加工作后边学边考的自考文凭。2、上下两份工作间的时间间隔和空档期不能太长，太长就表明有问题，面试时需要多关注这点。3、内容描述明显头重脚轻，违反常理的也PASS掉，如公司规模、架构体系、岗位名称及其所对应所写的工作内容完全对不上号的，小公司写成大企业的活，低岗位写成高岗位的工作内容等的简历屡见不鲜。这样做的人很多，但稍微有点经验的HR都能看出来。四看工作内容。工作内容所写逻辑性和工作内容的大致层次。一个初级的总经理秘书和一位高级的总经理助理所做的工作内容层次是无法相提并论的。而一份通遍都只有很好、较好、不错等含糊其词的工作内容的简历水份是很大的，往往有很多都不是他自己亲身经历的。工作单位越跳越小，岗位也没啥变化的，这种人多半能力一般般。有了粗选，再来细看，主要看工作内容与岗位要求是否匹配或能否满足需要，如果可以，那就要重点关注并可通知面试。如果工作职责或所做工作明显与岗位要求偏离或根本牛头不对马嘴的，那就只能PASS了。……最后，别忘了，对简历中发现的问题或有疑惑之处，要特别记录出来，在面试时要拿出来做求证性的询问沟通，看其解释是否合情合理，进一步对其作更为全面深入的了解，以提高面试效率和效度。此外，相信不同行业不同企业HR在筛选简历时候，肯定还有一些其所在行业和企业的岗位需要特定注意或重点关注的地方，给予重点筛查就是了。筛选简历，还是那句话，熟能生巧，多看多练，就会有收获和提高。
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问题18：对于新的招聘渠道是否深入挖掘？
近年来，类似博客、微博、论坛、QQ群、各类SNS社交网站等新招聘渠道随着互联网的发展正在兴起，越来越多的企业和HR已经开始尝试使用这些招聘渠道，有的取得了不错的效果，有的则效果一般或没有效果。能不能谈谈对他的看法，推荐去深入吗
参考解析：对新兴招聘渠道“想说爱你真不容易”，里头有太多的不确定性因素，不敢重用。类似于博客、微博、QQ群、各大社交网等这些新兴的招聘渠道，HR们都喜欢去尝试，想用或曾经用过。但真正用过后发现其实效果并不是那么的明显，其有一定的特殊性和局限性。1、新兴招聘渠道本身具有一定的陌生性和用户数量的局限性。新兴招聘渠道是一个较为新鲜的东西，虽然说，随着互联网的发展，这种渠道会慢慢兴起，但作为求职者来说，现阶段很多人并不知道且用这渠道求职的并不多，即使用了，可能也是抱着试试看的态度在用的，可有可无，关注度并不高。这就不像传统的现场招聘会和各大招聘网站那样的家喻户晓。2、新兴招聘渠道种类繁多，形式各异，零散而不够集中，这就给招聘统筹带来了很大的困难。而且普遍知名度并不高。那么，要找到与岗位人才匹配和适合的对应的新兴招聘渠道并不容易，需要经过一定的时间观察和验证，而且即使找到了，碰到有合适人才投递简历的情况也不确定。因此，无论是从时间成本还是机会成本的角度考虑，新兴招聘渠道都是一个未知数，既然是一个未知数，那么谁用都会有所忐忑和不安，不够有底气。3、另外，新兴招聘渠道要有好的效果，首先在于其本身的知名度和用户数量的拓展。像博客、微博、QQ群等，如果本身知道它们或用它们的相关人员就很少，而真正有求职的就更少，那么，在这么小的受众的基础上发布你的招聘信息很有可能是石沉大海，无人问津的。因此，任何一种新兴招聘渠道都需要花费一定时间和精力去培育。这个培育需要渠道平台背后的企业来进行，更重要的还需要发布招聘信息的企业和HR来做。这种耗时耗力但又不一定有效果的招聘渠道，HR们是不会太多关注或没有太多的精力来管这事的。用好新兴招聘渠道，首先是要结合企业行业和岗位的特性，找准对应的招聘渠道；其次是做好长期经营和培育的打算，甚至做一些相关宣传和广告来辅助；第三，是要派专人跟进盯紧此事，保证效果的实时监控和反馈，并迅速作出相应对策，做到东边不亮西边亮。我个人认为，作为传统招聘渠道的补充手段，新兴招聘渠道可以去尝试用，但未来几年内，它不太会成为主流的招聘渠道。不过，我还是对其充满期待和希望，希望其能发展的更好，拓宽或改变我们现有传统的招聘模式，拭目以待吧。
问题19：那种招聘渠道效果最好？
年初是招聘旺季，每个公司都会竭力用好各自的招聘渠道，大家常用渠道的无外乎就是招聘网站、人才市场、招聘会、猎头，公司内部推荐等几种。这几种效果如何？哪种最好？
参考解析：我们公司常用的招聘渠道一般都会有，主要以网络招聘为主，适当参加现场大型招聘会，另有少量高端人才的猎头合作等。具体如下：内部推荐这个不用说，是首选。毕竟如有内部推荐，谁还去外招啊。网络招聘，前程无忧、中国人才热线、智联招聘、中华英才网等四大网站我们都有用，不这现在中华英才网不怎么样了，我们没有再续约。中国人才热线作为深圳本土的地方招聘网站，因其有比较好的用户体验和深圳本地的简历资源，许多HR都喜欢用。而前程无忧和智联招聘素有“南无忧北智联”的这一说法，因我们的业务中心和人员需求主要在南方，故偏重于用无忧。网络招聘求职者所投递过来的简历80%都是无效或不匹配简历，我们主要靠主动出击自己搜索。但主动搜出来的初步合适人才因是我们一厢情愿，
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通知面试后会来的到访率并不高，很是浪费时间。网络招聘，只能说很普通，但又不能放弃的招聘渠道。现场招聘在深圳本土来说，主要有三个，一是深圳人才大市场，我们一般只选周一，因为这天人气最
旺，不过都是应届生或刚出来工作1~3年为主的经验较浅的人才，而且人才的整体素质不高，只适合于中低端人才的招聘。二是深圳会展中心每个月举办的中高级人才招聘群英会。前天我们就去参加了，投简历的人很多，但真正高素质人才也不多。不过，作为深圳地区每月最大型的中高端现场招聘会，有点规模像样点的企业都会去参加，即使招不到人，也是一次很好的雇主品牌宣传机会。我们就属这种，不把招聘到人作为唯一的参会目的的企业。还有一个就是在五洲宾馆约每个季度举办一期的金领人才招聘会（中高端）。不过，场地虽高档但不大，做秀的成份比群英会还大，有时招聘摊位的工作人员比应聘者还多人，越来越鸡肋了，近来，我们也不怎么去了。
猎头，不说也罢，大都是雷声大雨点小，刚开始信誓旦旦，但到最后总是没有下文或俏然无声。这不能怪他们，要怪只能怪整个猎头行业的现状和发展还很初级，小作坊，一两个人就开个猎头公司的大把，而且一年他们只要能捞到一两票基本就能维持运转了，这么低的准入门槛，可想而知其服务质量能高到哪去。另外，不是特别难招或刁钻的岗位，我们也不会给猎头去啃，这个骨头可不是那么好啃的。所以，猎头，一般我们只是参照辅助渠道，或者说是死马当活马医而已。
媒体广告这个除非我们是开分公司或新开项目，需要大量招聘时，才会阶段性的用一下，它是现场招聘或网络招聘的一种补充手段，现在若只用它来单一做招聘，估计也不太现实。
新兴招聘渠道我们有在尝试，效果还不太明显，主要是我们没有太多的时间耗在网上，而且这新兴招聘渠道比较分散，不够集中，有点碰运气的感觉。
总之，当下用工荒会越来越严重，要高效完成招聘工作，往往不是一两个招聘渠道就能搞定的，需要的是整合各类招聘渠道资源，并将其最大化地利用，把招聘当成是一个专案项目工作来抓，方能有所突破。另外，招聘也不仅只是招聘渠道资源整合的问题，而是集整个公司的实力和发展前景、薪酬福利、企业文化、职业成长空间等各方资源的全面整合，如此两种整合，招聘才是最有力的。
问题20：员工在试用期内违约，企业是否有权利要求支付违约金？
某知名高科技民营企业通过猎头公司，找到了曾担任过国家重点科技攻关项目负责人的赵某。经双方互相了解，该企业对赵某的工作阅历和能力非常欣赏，双方很快就劳动合同的主要条款达成了一致。公司聘任赵某担任技术总监，年薪50万元，从2010年3月1日开始上班，劳动合同期限3年，试用期6个月。赵某工作了1个月，便被公司派往美国培训3个月，并签订了5年的服务期协议，约定了违约金20万元。2010年7月上旬，赵某培训完回国，企业为赵某支付各项培训费用3万美金。不久，另一家企业便盯上了赵某，并通过中间人与赵某进行接触，许诺年薪100万元，并担任副总经理等优厚待遇。赵某经过斟酌，在2010年8月10日，通过特快专递向该民营企业送达了辞职报告，随后便不辞而别。该民营企业一怒之下，向劳动争议仲裁委员会提起申诉，要求赵某支付违约金并赔偿损失。该民营企业的请求能否得到支持？
参考解析：在这个案例里面，赵某担任技术总监，根据法律规定，劳动合同关于试用期期限的约定是有效的，服务期协议对服务期限及违约金的约定也是有效的，而试用期员工在《劳动合同法》实施之前随时通知单位解除劳动合同，实施之后，只要提前三天通知单位就可以了，在两者都有法律明确规定的情况下，本案的关键问题在于劳动合同及服务期协议的约定与劳动法律法规的规定，谁优先适用的问题。对于普通民事合同来说，实行当事人意思自治的原则，当事人之间的约定只要不违背法律的强制性规定，就是有效的，而且优先于法律适用；而对劳动关系来说，往往是劳动法律的规定优先于企业与员工的约定而适用。试用期员工解除劳动合同，且不需要承担违约责任，是《劳动法》和《劳动合同法》赋予劳动者的一项特有的权利。例如《劳动部办公厅关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函》就规定：“用人单位出资（指有支付货币凭证的情况）对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用……”因此，本案中，企业的请求也因此而得不到支持。
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问题21：如何编制岗位说明书？
工作分析和编制岗位说明书是HR非常重要的基础性工作。许多企业都有做，但做的效果和深入度千差万别。可不可以请您分享下，你们是如何来编制岗位说明书的？
参考解析：编制岗位说明书之前首先要做好科学细致的工作分析，只有工作分析做到位了，你的岗位说明书才能输出，或者输出的岗位说明书才比较科学合理。因此编制说明书的过程实质就是一次完整的工作分析的过程。如何进行工作分析？我们普遍认为应从7W1H（WHO、WHAT、WHOM、WHY、WHEN、WHERE、Whatqualificatiaons、HOW）这8个要素着手，采用问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法，按以下步骤来操作：1、确定工作分析的目的。你的目的高度决定了你工作分析的作用大小。有些人是为了分析而分析，根本都还不清楚为什么要进行工作分析就匆忙下手，注定是要失败的。好的工作分析首先是基于为公司战略目标服务的，是要跟人力资源其它模块的工作如招聘/选拔/录用、薪酬管理、人员的晋升与异动、人力资源开发与培训发展、绩效管理紧密相关，并为之基础和服务的。2、确定组织架构和部门职责。稳定的组织架构、清晰的工作流程和明确的部门职责是进行工作分析的前提条件。部门职责可以结合公司战略要求，通过与部门负责人的访谈而综合得出。3、针对不同的岗位特性，选择相应的工作分析方法与工具进行调查、访谈、观察、梳理分析总结等，得出岗位应该做的事。注意，这里不是“正在做的事”。即它不是基于对现状“正在做的事”的一个简单梳理总结，而是对企业战略要求该岗位“该做什么”的分析整理，将“事”分析交待清楚。4、然后就是分析明确要做这些该做的事需要什么样的人，即任职资格的分析确定，将“人”交待清楚。任职资格的确定，显性的如学历、专业、经验等好描述，但其所需要的核心能力和素质特长就不好确定了。这通常要根据企业的实际情况，从工作本身出发，与员工其及主管进行积极沟通、探讨、分析获得一手素质特征，再借鉴外部同行同岗位的素质模型和素质词典或与咨询机构合作来综合确定（借助外脑）。通过以上的工作分析，基本上就可以编制岗位说明书了，编制岗位说明书的核心是两项：一项是工作职责，另一项是任职资格。转化成招聘发布职位用的话就是我们经常所说的JD。工作职责的描述，主要是“动词+名词”，这里重点要注意动词的描述规范。可以参照各级管理人员所对应的管理职责和业务职责的动词规范，如下表：
也可根据“FAIR四角色法”来确定，所谓FAIR四角色法是指部门或者岗位在此项工作中扮演了具体四种角色，角色从低到高分为：执行者、推动者、思考者、决策者，每一种角色对应不同的动词，如下：
综上，工作分析和岗位说明书的编制不是人力资源部门或业务部门独立的事，应由人力资源部和业务部门一起来共同操作完成，强调员工的共同参与和对说明书的认同度，由浅到深、由粗到细，循序渐进来逐步制订和完善，确保其达到为战略服务，为人力资源其它应用模块服务的最终目的
问题22：如何面对临时性的人员需求？怎么解决？
参考解析：这种现象比较普遍，很多企业都会有这种临时突发性的用人需求，而且都比较紧急，作为HR经理，接到业务部门的这个需求后，要沉着冷静，理性应对处理。销售部王经理的心情是可以理解的，没人开展工作，影响销售业绩，如是我们自己，也会急得跳脚。我们一方面要给予理解和安抚，同时心平气和地跟他一起来分析商讨用人需求和处理策略。切不可与之争吵或直接拒绝说时间紧办不到之类的话，否则，那就显得太不专业和理智了。另外，要做得更专业和深入一些，那就是要帮助其解决目前因人员紧缺而很难开展工作的问题。
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招聘都是从需求而来的。我们首先和王经理一起来分析探讨这一招聘需求。注意是一起来分析探讨，而不是责问。思路大致可以是这样：
1、需要招聘这些人的原因是什么？是原有人员离职？还是扩大业务市场所需？招聘必要性的论证探讨等。
2、所招聘岗位哪些区域需要？人数是否一定是要区域经理2名、销售代表5名？是否能安排区域扩大或调整合并等减少一些招聘？又或是都先招销售代表，区域经理再内部培养？
3、如确要招聘，招聘区域经理和销售代表的岗位要求和任职资格是什么？是否按原有标准还是有所变化？根据我们自身对该业务的理解，提出我们的专业意见，重新给予明确并确定下来。
4、如确要招聘，招聘需完成的时间能否有的商量？是否可分步实施完成？各招聘岗位的顺序和紧迫性是怎样的？先招区域经理后招销售代表，还是反之？
5、招聘渠道和策略的进一步沟通和商讨，如内部招聘和员工推荐、外部招聘渠道选择和重点关注企业或竞争对手人选等方面。总之，要能招到人才是关键。
达成一致意见后，那就赶紧行动抓紧招聘吧。而要解决因人员紧缺而很难开展工作的问题，招聘不是唯一的解决办法，而且即使实施招聘了，在人员还没到位的情况下，我们也得想个万全之策来帮助销售部门度过这一难关。这时候，就需要我们HR和业务部门一起来分析探讨能否通过内部区域和团队的整合、人员兼职、流程的简化优化（抓住核心，如重结果而过程管理适当简化等）、现有人员任务和工作量加重等方式来临时缓解这一压力，直至人员招聘到位或彻底解决这一问题为止。
HR如何真正成为业务的战略伙伴，应站在帮助业务部门解决问题，提供专业支持和建议的基础上来开展工作。HR部门和HR的价值体现是在帮助公司和业务部门业绩增长的基础上来实现的。在本案中，身为HR经理，应与销售部门一起来分析用人需求，并提供专业的招聘解决方案，同时协助其来解决现阶段因人员紧缺而很难开展工作的问题。
问题23：如何妥善处理员工“节后综合症”现象？
A公司自年开工以来，许多员工都患了“节后综合症”，有上班迟到早退的；有在上班时间胡侃春节趣闻，意犹未尽的；有睡眼惺忪，无精打采的；有放着工作不做，但却无所事是，随意上网聊天的；有的甚至干脆就坐在那发傻呆……老板看了后很生气，要求HR经理好好管管，处理这事。那么，请问：如果你是该公司HR经理，你会如何处理这事?
参考解析：节后综合症是长假过后的普遍现象，许多人都会犯。HR要正视它的存在，光罚是行不通的，而是要尽量采取有效措施加予调节和干预，让员工尽快摆脱和消除这种症状，进入紧张有序的工作状态。建议可从以下几个方面来操作：1、“收心”会是首选。用来“收心”的新年第一会是一定要开的，而且宜早不宜迟。2、明确工作任务和内容，做到人人头上有指标，人人手上有工作。放假前或“收心”会时就要部署好上班后各人工作目标要求和主要工作任务，哪些人要做哪些事、何时要完成、完成要求是什么，等等，让每个员工一上班就很清楚各自该干的工作，有事可做。3、勤检查，频督导。工作并不是安排布置下去了就好了，“节后综合症”时期更是如此，员工很容易开小差而躲避或拖延工作，心不在焉或不紧不慢。这时候就需要各级主管勤检查，频督导，实时紧密跟进员工工作进展情况，加强互动和指导，给员工施加压力，让其偷懒不成。4、做好带头模范作用，营造紧张工作氛围。HR和各级管理人员应起带头模范作用，早到晚走，主动给自己加压加工作量，自觉加班，办公区域可张贴工作标语和任务看板等，营造紧张有序氛围，驱走懒散弥漫之风。5、人性化健康小贴士，多温馨提醒。如宿舍保持正常作息时间，饭堂多提供清淡蔬菜和适当水果，在宣传栏上张贴或用电子邮件转发有关消除“节后综合症”的健康小贴士等，采取人性化的举措和知识普
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及来帮助员工尽早摆脱这一症状。6、抓典型，正行为。光罚不行，但不作为更不行，如果现象严重，对个别“极端”分子进行当众的
批评教育和适当的处罚也是有必要的。7、另外，把员工集中起来，搞个全面系统，密集式的新春系列培训，让员工充实学习也未偿不是个
好的解决办法。
问题24：如何妥善处理低绩效员工？
L公司高管对市场部连续三个月绩效表现都不佳的3名员工非常不满，认为这些员工的能力有问题，要求HR解雇这些绩效差的员工。市场部门经理认为这些员工的绩效差，并不代表他们能力差。在高管的压力下，解聘了这些员工，重新开展了招聘工作。不到三个月，新入职的员工也离开了公司，这一次是市场部经理自己主动解聘。他结合试用期考核的结果，认为这些新员工无法胜任本职工作，甚至比之前的还差，人力资源部不得不重新开始招聘。短短半年时间，更换了两批人员，给HR的工作带来了很大的压力和负担，同时市场部的工作也陷入了困顿。市场部经理很困惑，对于低绩效员工，如何处理？
参考解析：绩效结果运用，指通过绩效考核的结果，关联运用到人员管理的相关过程。绩效考核结果的运用，主要目的是改善员工绩效。绩效考核结果运用，主要包括以下方面：1、工资调整，2、奖金发放，3、职位调整，4、培训，5、劳动合同解除或终止。绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有有效运用。本案例中，公司目前考核制度完善，也严格执行了，绩效结果的运用只与人员的劳动关系挂钩（解除劳动合同、辞退员工），这样是不合适的。对于考核的低绩效员工，应该制定相应的绩效改善计划。首先，市场部经理应与低绩效员工进行沟通，拟订一个详细、清晰的行动计划，要有时间界限。其次，通过培训提高原工的工作能力，如果这些员工在规定的时间内还达不到目标，便可以辞退他们。这种做法，既提升个人、部门和组织的绩效；也能保证对员工的处理的规范化、合法化。最后，与高管进行定期沟通，包括制定绩效计划以及绩效结果反馈时，让高管了解整个的考核过程与相关决策。
问题25：如何保障招聘面试的质量呢？
昨天早上，某公司研发部的小林正在忙着自己手头上的工作，人事部突然来电话说，叫他到公司小会议室参与技术人员招聘面试工作。由于事先小林对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头专注于阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于下一名应聘者的情况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小林的任务也完成了。这是一次混乱无序的面试，是一次不成功的面试，不够专业，准备有欠充分，这样的面试情形不仅仅存在小林所在的公司，相信在其它的公司也有类似的情况。那么，我们应该如何做才能避免这样的事件发生，保证我们招聘质量呢
参考解析：一、本案例面试不成功主要表现在：1、首先是人事部门缺乏相应的准备，工作组织没有做好，准备工作没做足，就只能失败。2、小林作为面试考官在接到工作任务后，应与人事部协作，做相应的准备工作：明确岗位职责、人员需求特点、了解应聘者资料、确定面试的事项、范围，列出提纲。二、那么，应该如何才能更好地做好面试呢？其标准的流程步骤又是怎样的？要想使面试达到最大功效，面试一般包括以下流程步骤：(一)面试前的准备阶段：1、明确招聘岗位对应聘者的要求；2、慎重选择面试考官；3、确定面试内容及面试提纲；4、设计面试评价表；5、营造良好的面试环境；6、面试考官的准备阶段。(二)面试的开始阶段：介绍自己、握手、暖场，确保双方感觉舒适。
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(三)正式面试阶段：就应聘者过往工作经历，简历描述内容以及相关性格、能力和素质等进行详细的询问和了解，并适时做好面试记录。(四)结束面试阶段：1、允许候选人问问题；2、说明下一步面试的安排及时间；3、真诚地感谢：感谢你花时间来面试；4、完整面试记录；5、绝对不能许诺不确定的信息。(五)面试评价阶段：完成面试评价表，并检查核对面试记录和评分，对权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。
相信如能按上以步骤去组织实施面试（在实际工作中，我们也可以根据企业的特点和自身需要，作一些有针对性的步骤筛选、简化和重点实施），加上掌握一些科学的面试方法与技术，就能比较好的甄选我们所需要的人才。
问题26：分公司签订的劳动合同有效吗？
某员工关某入职深圳一家公司做销售代表，并被外派到成都公司工作，在入职签订劳动合同时，关某发现公司是以成都分公司名义来签订合同的。他就纳闷了，分公司不是不具备法人主体资格吗？怎么可以用它的名义来跟员工签订劳动同呢？如果签了这合同还有效吗？对此，你怎么看？
参考解析：分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。分公司的特征具体表现为：①分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中。②分公司不独立承担民事责任。③分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。④分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。⑤分公司名称，只要在总公司名称后加上分公司字样即可。分公司虽然没有独立的主体资格，但是其实际领取了，并且从事相关的经营活动，对于普通劳动者而言，可能并不能辨认其主体资格。《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国民事诉讼法〉若干问题的意见》第40条规定：“《民事诉讼法》第49条规定的其他组织是指合法成立、有一定的组织机构和财产，但又不具备资格的组织，包括：……（5）法人依法设立并领取营业执照的分支机构……”从上述法律的规定来看，分支机构单独从事的法律行为原则上是有效的，除非法律、法规有特别规定，只是其责任最终由总公司承担。《〈劳动合同法〉实施条例》第4条规定：“《劳动合同法》规定的用人单位设立的分支机构，依法取得营业执照或者登记证书的。可以作为用人单位与劳动者订立劳动合同；未依法取得营业执照或者登记证书的，受用人单位委托可以与劳动者订立劳动合同。”因此，根据《〈劳动合同法〉实施条例》的规定，分公司或者分支机构是否能作为用人单位订立劳动合同的主要标准在于是否依法取得营业执照。依法取得营业执照或者登记证书的，可以作为用人单位与劳动者订立劳动合同，未依法取得营业执照或者登记证书的，受用人单位委托可以与劳动者订立劳动合同。
问题27：员工不服从公司调岗安排，如何不给于经济补偿金解除劳动
合同？
我们公司因为业务需要，想将一位工作了6年的员工调岗，工资维持不变，但是员工拒绝接受。调岗通知发出后，员工未签字。想问下，公司是否可以据此让其离职或者解除合同？其实最大的重点是如何让他走而不给予补偿金呢
参考解析：这样的解析注定不能让你满意，因为你的要求本身不合理、不合法。对案例，我个人是倾向站在员工这一方的。其实，谈到法律问题，沟通协商，最终达成一致是最好的办法。调岗在劳动合同法中有明文规定，法律的底限请不要去尝试打破。
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关于用人单位不需支付经济补偿金的情形，列出来供你参考：1、劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的；2、劳动者严重违反用人单位的规章制度的；3、劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；4、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；5、劳动者提供虚假资料(如假文凭、假证件、假经历等)或欺诈手段，使用人单位在违背真实意思情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的；6、劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；7、用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的；8、劳动者个人因素通知用人单位解除劳动合同的，如单方面辞职；9、劳动者与用人单位签订以完成一定工作任务为期限的劳动合同期满的；10、劳动者以非全日制用工形式与用人单位建立劳动关系被终止用工的；11、劳动者被依法追究刑事责任的。
问题28：ISO体系工程师的考核指标如何设定？
深圳某高新技术企业，主要产品为通信设备，2012年通过ISO9000认证。公司设有品质管理部，其中经理1人，品质工程师3人，其中QA，QC各1人，ISO工程师1人。ISO体系工程师主要负责公司ISO9000质量体系建设，内部流程设计，质量体系审核（内部审核，外部审核，客户审核）等工作。2014年年度外部审核，公司出现严重不审核项目3项。公司总经理非常生气，要求人力资源部协助品质部做好部门的考核工作，特别是ISO体系工程师的考核，在一周内确定考核指标。老板对品质管理部，特别是ISO体系工程师的不满是很明显的。但是由于品质部的工作，尤其是ISO体系工程师的工作，都很难去量化和考核，怎么设定考核指标呢
参考解析：绩效考核是在一定的时间，通过制定合理的目标，客观的考核标准，对员工进行工作评价，激发员工积极性，提高工作效率的一种管理方式。绩效考核指标，明确了绩效考核的主要关注点，是绩效考核的关键依据。绩效考核指标，一般依据岗位职责，个人工作流程，工作输出等几个方面来设计考核指标。参考解析：本案例中，ISO体系工程师的考核指标的设计，主要依据是他的主要工作内容和工作输出。ISO体系工程师主要负责公司ISO9000质量体系建设，内部流程设计，质量体系审核（内部审核，外部审核，客户审核）等工作。另外，关注到审核工作是他的关键工作事项，所以应设计重点考核指标，通过率，不符合项（扣分项）。因此，ISO体系工程师的考核指标包括：1、质量体系建设完备度，2、品质流程的规范性，3、品质制度、流程的执行度，4、内外部审核的通过率，5、考核不符合项（扣分项），6、客户满意度。
问题29：初创企业的人力资源体系建设如何做？是求完善完备？还是
尽量精简？
前几个月跳槽来一家创业公司，开始雄心满满，做了一系列的制度，比如年假、生日会、团建、考勤、员工手册、招聘流程等等等等，老板开始还支持，后来就嫌烦，说：我们是刚刚起步的，不用这么完善的制度。我被打击得不知道要做什么了，又不想浪费自己的时间，既然在这家公司一天我就想做好每一天。想问问，我该怎么办呢？有没好的建议
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参考解析：初看这问题好像是在问如何做制度。但仔细考虑，如何安排自己下一步的工作才是你所关心的问题。在刚刚起步的企业，以自己满腔的热情，帮助企业发展，而自己也可以获得成长，所以能够积极地投入到工作之中。如此好的态度是没有哪一个老板会拒绝的。面对热情、努力的员工，老板唯有鼓励、鼓励、再鼓励！那么老板后来为什么又反对了呢？我想老板的回答是很好的“我们刚刚起步，不用这么完善的制度。”的确，人力资源制度并不是越完善越好，人力资源管理的管理是要适应于企业需要的。也就是说，制定人力资源制度是要参考企业需要和承受能力的。其实计划的制定也是如此。我们在制定计划时一定不能离开企业的总体要求和需要。计划制定的第一步是确定目标。人力资源计划要结合企业的需要，人力资源工作首先要确保企业有人可用，所以，人力资源计划是离不开招聘多少员工，什么时候招聘的问题的。人力资源工作还要确保员工能力的不断提高，以满足企业对人才能力的要求。所以，如何通过招聘或培训改善企业总体能力也是计划要关注的内容。另外，人力资源工作还要解决员工好好工作的问题，也就是要解决激励和考核的问题。第二步是分析现状。有了目标，要分析人力资源工作目前开展的情况，寻找差距，才能够找到解决的途径，提高工作水平。第三步是拟定可行的方法。这三步之中确定目标是关键点。目标正确，即使对现状的分析有偏差，制定的方法不够系统，但我们目标仍没有选错。我想你对未来发展的迷惘也在于此。如果把你对未来需要做什么看作制定一个工作计划，那么你首先要明确的是你的工作目标是什么？是建立完善的人力资源管理体系，还是让人力资源工作在企业发展中做出贡献。当然是后者。那么什么样的人力资源工作能够为企业发展做出贡献？首先是要满足老板的要求，因为老板是企业的领导者，大家形成合力才能够使企业持续发展。所以你要先了解老板对你的工作期望是什么？然后再考虑你应该如何入手的问题。如此说来，你之前所做的那些制度和努力就白费了吗？当然不是，人力资源工作除了要满足企业发展的要求外，还要避免企业管理中的风险，例如违法风险、人员流失风险等。这些工作也许是老板无暇考虑的，但却是你作为人力资源工作者所应该考虑的。说到这里，我想你已经知道了自己工作的目标，可以在分析现状的基础上，提出下一步工作计划和方法了。那就继续前进吧。
问题30：如何保护公司的商业秘密不因员工的跳槽而泄密？
从事饮用水生产的M公司状告其竞争对手N公司，称M公司原职工王小姐跳槽至N公司时，将客户名单带到了N公司，然后与这些客户联系，压低报价，将原来企业客户纷纷“挖过来”，给M公司造成了不小的经济损失。王小姐的行为违反了其与原告M公司有关保守商业秘密的约定，构成了披露、允许他人使用她所掌握的商业秘密的行为；N公司明知王小姐行为违法，以不正当手段取得并使用M公司的商业秘密，王小姐和N公司的行为均属不正当竞争，应当停止侵害、赔偿损失。M公司的申请会得到支持吗？
参考解析：商业秘密是指不为公众所知、能为用人单位带来经济利益、具有实用性并经用人单位采取保密措施的技术信息和经营信息，包括设计程序、产品配方、制作工艺、制作方法、管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略等信息。作为商业秘密，其前提必须是不为公众所知。参考解析：本案例中，M公司的申请，不会得到仲裁委员会支持。一般商业信息不是商业秘密。第一，M公司的客户名单并不具有新颖性。客户名单的制作思路和方式极为简单，N公司的推销员所掌握的客户名单与M公司的客户有大量重叠是完全正常的。第二，M公司的客户名单不具有价值性和实用性。知道哪些公司是M公司的客户对N公司没有任何意义，因为待发展的客户不管它现在是哪个公司的客户对N公司来说都是一样的。
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第三，M公司的客户名单不具有秘密性。也就是说，M公司的客户名单在客观上根本无法保密，N公司对此类信息的获取完全可以通过公开、正常的渠道取得。而M公司也从未对客户名单(名称及价格)采取过任何保密措施。
综上所述，M公司的客户名单(名称及价格)事实上只是一般的商业信息，不应被认定为商业秘密而加以法律保护。
问题31：如何制定年度工作计划？
迟迟未写2015年工作计划，是因为真的没有头绪，不知道该从哪里下手，2014年的总结可以以数据来呈现进行分析，那2015年的工作计划无从下手，之前我们写的工作计划有好多在年底的时候都未履行或者未实施，总是觉得计划只是纸上写的东西，如何才能让自己的工作计划更贴近自己的工作需要，或者说该怎么对自己一年的工作计划进行分析和落实？
参考解析：年度计划制定可以分为五个步骤：（1）上年度工作回顾和总结，找出亮点和步骤，总结经验，提出改善计划；（2）现状分析与诊断，全面分析自己和工作中的不足和目标方向；（3）年度目标制定，基于第1、2点工作的基础上，再结合岗位工作职责和发展目标，制定年度目标；（4）制定行动计划。将每个目标分解为若干个相关联的任务；确定每个任务的预期输出结果以及评价衡量标准；明确每个任务或目标的责任人、协助人以及相关人员等；明确界定每个任务或目标的计划完成时间限制；制定具体的行动计划方案；将所有目标和任务计划形成一张年度目标与计划表，进行统一跟进和管理；（5）资源分配与预算
问题32：企业文化如何建立？
我是一个HR新手，以前很少接触企业文化这一块。我想咨询一下，年度计划中有一项：企业文化的建立，该怎么写
参考解析：作为企业文化建立的前置分析环节，不妨先思考下本公司企业文化的问题在哪。然后确定哪些是薄弱环节，针对其制定改进措施。HR可以从三个方面着手分析问题：1、所在企业的核心价值理念是否符合企业战略发展要求，是否承继了企业优良的企业文化因子？新的发展要求在企业文化是否有所表现？2、企业的制度设计是否和企业文化理念相一致，制度对企业文化有无破坏性？3、企业的文化宣传是否接地气，是否容易被企业员工理解，宣传是否充分展示了企业文化的内涵，企业的文化传播是否到位？针对以上的分析，可以确定企业文化的薄弱环节，然后有针对性的展开，具体包含的内容有：1、必要时，企业价值观的再提炼，确定企业的核心企业文化理念。2、制作企业文化管理手册，对企业文化进行深度阐释。3、企业管理制度的修订，修改企业的制度使之与企业文化保持一致。有些企业会同时编辑企业行为规范手册，这个手册可以作为单列的文件或并入员工手册。4、个性化的企业文化活动。许多企业的HR将企业文化建设等同于各类活动的开展，活动开展是企业文化落地的一种重要手段。在做年度企业文化建设工作计划的时候需要考虑下哪些事项是必要的，哪些活动真正有助于员工领会企业文化的内涵，然后纳入计划。
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问题33：如何有效的推进绩效考核工作？
部门内部员工的工作积极性怎么调动？如果通过绩效，我担心这一战略做不好反而出现负面效果，所以恳请指教如何做好绩效，具体怎么做？我可以先只针对部门内部的。因为想着“只许成功，不许失败”，又担心这一绩效考核的行动一上线，迟迟没有付诸行动。有没好建议？
参考解析：绩效管理体系的建立和推行，一直都是困扰人力资源部的一大难题，建议推行绩效管理不要操之过急，否则会适得其反。首先，对公司战略、年度目标及管理现状进行全面调研分析，可通过领导访谈和各部门访谈/座谈等方式，了解公司领导及各部门对绩效管理的需求和要求，明确公司对绩效管理的定位、目标和导向，确定开展确绩效管理的层次（如组织绩效、部门绩效、流程绩效还是员工绩效等）。其次，明确各部门和各级人员在绩效管理推行过程中的职责，建立起绩效管理组织系统和责任追究机制来配合绩效管理体系的推行。第三，做好前期准备和管理基础工作，如组织结构设计、部门职责规范、业务流程梳理、职位分析和规范等。第四，根据调研结果设计符合公司实际情况的绩效管理体系，不要想一步到位和过于追求完美，可先建立起基本的绩效体系架构，后续再逐步完善。第五，绩效管理体系沟通审批通过后，应先进行必要的试运行。最后，根据试运行结果进行必要的调整和完善之后，再全面正式推广实行。
问题34：中小企业如何制定年度计划？
写年度计划前要准备很多相关数据，那么问题来了，发现在目前在中小企业，公司的发展目标和销售计划并不明确，亦无太多相关数据，年度计划该从何下手
参考解析：很多中小企业由于处于生存或初期发展阶段，对自身行业的环境，市场的预期，包括历史销售数据缺乏必要的关注和积累，在制定年度计划时无从下手，这是很正常的事情。那么怎样在如此尴尬的境地做一份好计划呢？我们可以通过三个方面来分析和解决。一、大胆假设，快速求证。我们一直说，“法乎上，得其中”，既然没有可以用来预测的数据来源，不如胆子大点，来个狮子大开口。今年做了3000万，明年订个6000万有何不可。然后，计划中所有的目标分解都按这个来。在绩效管理系统中，我们倡导管理人员不断地寻找现实与目标的差距，并就差距去改善作业和提升员工素质。那么大胆地设定目标就成了改善现状的诱因。至于，牛皮是不是吹得大了，我们就需要快速求证，太大了的话就做适当调整，做总比不做好。二、多谈方法，多给工具。在年度计划中，既然有了高目标，就一定要事先设计好达成目标的方法。有了方法还不够，还要细化成可以马上使用的工具。例如，针对销售，我们可以尝试移动互联网的营销方法，同时也个销售人员提供相应的技术手段和工具。最近有个生产UV树脂的客户问我工业产品怎么做移动互联网营销，我说你全国就3000多客户，你在互联网上找到那些工艺工程师，把他们弄到几个微信群里聊，听他们的需求和生产中的问题，帮他们解决了，不就是你客户了吗。三、团队目标为主，个人目标为辅。中小企业不建议责任到人，本来企业规模不大，管理的宽度和深度有限，责任一到人反而会得官僚主义病。同时，团队目标有利于促进团队领导人和团队成员的积极参与，引导管理人员改变管理风格。由指令型管理过渡到群策群力，激发员工的敬业精神。员工的个人目标则着重于自身技能和素质的提升。总之，既然没有历史包袱，中小企业可以步子迈大点，在计划中多点可以落地的事，少点管理目标。多谈方法工具，少谈心态观念。
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问题35：人力资源年度计划如何制定？
马上就要过年了，又要开始准备明年的一系列计划，我想问在写计划前，要明确HR的年度计划里面一般需要包含哪几部分。
参考解析：俗话说：“凡事预则立，不预则废”。特别是对于企业经营管理来说，事先做好年度计划，对企业的年度目标和计划进行系统规划，是企业取得成功必不可少的一项重要工作。作为HR，不管是负责某一专业模块工作，还是负责部门全盘管理工作，制定年度计划，也是一项必不可少的重中之重的工作任务。而对于这项老生常谈的例行工作，很多HR并不擅长，制定出来的年度计划，要么是简单的工作罗列，要么是长篇大论、没有重点、缺乏系统规划。因此，关于HR如何制定有效的年度计划，我初步总结了以下五个步骤，即上年度回顾总结、现状分析与诊断、本年度目标制定、制定行动计划及资源分配与预算。
一、上年度回顾总结制定年度计划的第一步，就是对上年度工作计划进行回顾和总结。这既是制定年度计划的基础，也是年度计划的主要目标来源。如果不对上年计划进行回顾和总结，那么制定出来的年度计划很可能会偏离方向，而如果方向错了，执行效率越高，那么问题也就越大。首先，回顾上年度计划的整体完成情况，哪些计划已完成？哪些计划未完成？哪些计划完成的好或者是达到和超过目标？哪些计划完成的不好或者是没有达到目标？其次，分析年度计划目标达成和未达成的具体原因。最后，总结出可以借鉴的经验，提出后续的改善计划。对于HR来说，回顾和总结的内容主要包括人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利及劳动关系等方面，具体根据个人所负责的工作内容进行相应的回顾和总结。但是作为HR部门负责人，除了要回顾和总结各个专业模块的年度计划外，还要回顾和总结部门整体年度计划的完成情况，以及对公司人力资源（总量、结构及质量）进行盘点和规划。
二、现状分析与诊断工作现状分析与诊断，是制定年度计划的关键步骤和基础工作，只有对现状进行了全面的分析和诊断之后，才能制定出切实合理的年度计划。1、体系分析诊断公司的年度目标、经营计划和管理策略，每年都会有所变动和调整，这就要求人力资源管理体系也要进行相应的调整予以支持。因此，HR在制定年度计划前，首先要对人力资源管理体系进行系统的诊断和分析，诊断出体系中存在的问题，并进行相应的调整和完善，以支持公司年度目标计划的实现和管理策略的要求。诊断分析的内容主要包括组织结构、流程效率、人员状态、人力资源管理体系的整体效率以及人力资源各模块体系的运行效率等。2、SWOT分析完成体系诊断分析之后，我们还要对部门/个人进行SWOT分析。简单地说，SWOT分析，就是将与部门/个人密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查和分析列举出来，并依照矩阵形式排列，用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中分析和找出部门/个人的发展方向和策略。对于HR来说，通过SWOT分析，可以清晰全面地知道部门/个人的优势、劣势以及所面临的挑战和威胁，从而为个人发展和年度工作计划提供了切实的依据和基础。三、本年度目标制定1、分解公司年度目标衡量人力资源管理体系是否有效的一个重要标准，就是能否有效支撑公司的战略目标和年度经营计划的实现。因此，制定人力资源年度计划的出发点，就是解读和分解公司的年度目标。首先，全面分析公司的业务目标、市场策略、产品规划以及经营策略等。其次，根据公司的业务发展和年度目标，分析公司和业务部门对人力资源管理体系的需求和支持。第三，逐级分解公司的年度目标和计划，确定人力资源管理的年度工作重点和目标要求。2、制定本年度目标通过对个人上年度工作进行回顾总结以及对个人现状进行分析诊断之后，并结合公司的年度目标及对人力资源管理的工作要求，制定个人本年度的工作目标和工作重点。年度计划的主要内容包括组织结构设
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计、定岗定编、人员盘点、人力规划、招聘需求和计划、培训计划、人才培养计划、绩效管理工作计划、薪酬福利管理计划、劳动关系工作计划等方面。制定年度目标的必须遵循“SMART原则”。即目标要具体明确(Specific)、可度量(Measurable)、可实现(Attainable)、具有相关一致性(Relevant）及有时限(Time-bound)。
四、制定行动计划年度目标确定后，需要进一步对年度目标进行分解和规划。首先，将每个目标分解为若干个相关联的任务或里程碑；其次，确定每个任务的预期输出结果/目标值以及评价衡量标准；第三，明确每个任务或目标的责任人、协助人以及相关人员等；第四，明确界定每个任务或目标的计划完成时间限制或关键时间节点；第五，制定具体的行动计划方案和关键行为；最后，将所有目标和任务计划形成一张年度目标与计划表，进行统一跟进和管理。五、资源分配与预算在制定年度目标和行动计划的同时，还需要根据年度目标和计划的重要程度和紧急程度分配相应的资源和费用预算，包括人力、物力、财力以及所需资源的支持和帮助，并对预算费用进行统一考核和管理。
问题36：心理学在人才管理上如何应用？
在企业里，让很多管理者头疼的莫过于招聘人才、培养人才、留住人才了。我听到很多人讲心理学，想问问心理学在人才管理上是如何应用的？
参考解析：心理学在人才招聘、人才培训及人才的留用都发挥着重要作用。招聘—寻找最合适的人：在面试前，很多企业都会应用心理测评量表对人才潜在素质、行为倾向进行施测，以了解人才；在面试中，心理学也能帮企业大忙——根据岗位特点，寻找匹配度最高的人才素质特点，再由此选用相应的面试方式，以达到事半功倍的效益；实际上，心理学还能在面试中帮助面试官识别面试者真实情况，也就是测谎的作用。培养—训练最适用的人：心理学被广泛应用于培训计划的制定和人才培训需求的探询、分析与确定上；在培训中，心理学同样帮助考评者快速掌握参训人员的实际接受情况、有效评估培训的执行情况；在培训后，心理学有效指导考评者进行培训效益跟踪和制定下一轮的培训计划。管理—成就最优秀的人：有效绩效管理包含的绩效面谈与沟通同样也是离不开心理学。如何进行绩效面谈，如何在日常工作沟通中建立与员工的心理契约，如何指导和协助员工完成绩效，这些都能在心理学中找到答案
问题37：如何看待公司政治？
“大企业不但认同并且鼓励公司政治的存在。最简单的理由：如果你连公司内部的政治都搞不定，爬到管理位子后，你要如何面对外来的压力，如何鼓舞员工推动新的政策，如何应对竞争对手的战略？！”这是我的一个hr朋友的观点。我想请教的是，你如何看待公司政治它的“收益”与“危害”的
参考解析：如果人人在谈政治，天天在谈政治，比比皆政治家，该人人自危了。每一种观点认同自会有道理，我是长期从事人力资源管理工作的研究积极心理学的学者，对职场政治的收益与危害，我想谈的就是积极与消极，积极就是收益，消极就是危害。人和企业一样，能量上，如果积极的为主，表现出来就是阳光、乐观和富有创造力；如果消极的为主，表现出来就是沉闷、悲观和强烈防御感。近年来主流意识都在倡导“正能量”的传播，建设和谐的人际关系，提升主观幸福感，提高职业满意度。如果把“公司政治”转化为倡导积极企业文化，建设和谐人际关系，提升乐业感，激发成就与责任感，这样的“政治导向”我个人很认同。反之，如果把“公司政治”变
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成是一种话语权的争夺、自有利益的捍卫、派别关系的标识等等，公司管理内耗严重，人际关系缺乏积极向心力，小众分裂交错横流，这样的企业氛围激发的只有相互攻击，离心涣散，各自盘踞，想必在这种政治气氛下，人人想着的是如何快速逃离。
管理的积极收益和消极危害比例是6：1，就是说，6个积极收益才能对冲1个消极危害。职场生态圈中收益和危害必是同时存在。打破公司政治的管理壁垒，关注积极人际的建设，为自己生存的职场生态圈供应能量，这与你即将位于生态圈链条中哪一层有着必然的关系。
问题38：如何处理职场抱怨？
职场上的抱怨很多，有人说，抱怨也是职场上的一种沟通方式，你同意这种说法吗？说到沟通，你觉得职场上比较好的沟通方式有哪些？
参考解析：抱怨，散播着明显的负能量，是一种相对消极的表达方式，它并不能解决问题，通常是在扩散问题、制造麻烦。员工的抱怨，更多应该作为警示灯，提醒管理者关注员工消极情绪和反应，及时处理消极情绪并阻止消极反应的蔓延。高效的沟通具备以下要素：首先目标明确，态度积极——沟通的目标是什么，要解决什么问题？沟通双方都应抱着积极参与，积极解决问题的态度；其次，用心倾听，了解对方需求——唯有先了解对方的需求，才能有针对性地制定沟通方案达到你想要的沟通目标。职场沟通中，问答要简明扼要，尤其是与老板、客户交谈。这样不但能节约时间，还让人感受到你思路清晰、精干睿智、富有效率。
问题39：如何正确看待职场关系？
在职场上，很多人都有那么一两个讨厌的对象。有人说，这种针对某个人的厌恶情绪其实多半是冲着主管或老板的（想的是，这样的人，为什么主管或老板不好好管管呢？如果管不好为什么不辞退呢？），只是碍于主管或老板的角色、权威和情感而出现了情绪的转移，如是，被讨厌的那个人不过是个受害者。你怎么看？如何应对的呢？
参考解析：职场的人际关系是职场心理咨询中最常见的话题。上面的说法，的确可以解释一部分人的人际问题。如若出现这样的情绪，可以试着这样——1.需要学会尊重个体之间的差异。不管对方是否与我们性格、品性相投，我们尊重的是对方作为一个人的存在。2.应坚持“对事不对人”的原则。尤其是，在职场中出现分歧或冲突时。3.锻炼自己的职场交往能力。高效使用个人职业精力，把精力只放在那些值得你付出的人与事上。4.减少以主观猜测代替事实印证。很多时候，你是在猜测中与对方相处，带有个人不良的情绪，而这种情绪在工作中很容易被其他同事利用，或者你的一些自觉不自觉的所谓“印证”加深了你的厌恶情绪。
问题40：公司解除违反劳动纪律的员工，需要经济补偿吗？
唐某，王某等几人是广州某外资电子公司的老员工，工龄从5年到7年不等。满以为可以顺利在这家公司长期打工，不料一次上班期间因违反纪律便即时惨遭辞退。辞退的理由是，几个上班期间睡觉、玩电
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子游戏、看个人书籍，按照公司的规定，就应该无偿解雇。事后，唐某、王某等几人觉得很冤枉，决定跟这家外资公司打官司，并申请了劳动仲裁，要求公司予以经济补偿。公司在仲裁时辨称，公司《关于加强公司纪律管理的规定》中的第5条：“在上班时间或加班时间处理一些与工作无关的事，例如在电脑玩游戏、上与工作无关的网站、看个人书籍等，将视其情节轻重给予纪律处分或无偿解雇”。唐某和王某等几人在明知的情况下，仍然做出“顶风”的违纪行为，显然是对公司管理制度的“挑战”，因此，开除唐某、王某等人，公司是行使用人单位管理权。请结合本案例分析，公司解除违反劳动纪律的员工，需要经济补偿吗？
参考解析：本案例中，公司开除唐某、王某等人，需要经济补偿。唐某、王某的仲裁申请会得到支持。企业有权行使管理、处罚职工的权利，但是不得侵犯其合法权益。企业对原告进行无偿辞退在三方面站不住脚：1、主观上，几位原告在公司服务多年，没有任何违纪记录，不具有主观上的故意。2、客观上，几位原告的行为只是轻微违纪，且属于初犯，没有造成严重后果，不应受到最严厉的制裁。3、被告新规章片面强化了劳动者的义务，随意扩大企业辞退员工的情形，厂纪厂规不能与法律相抵触，否则应当认定无效
问题41：如何合理安排面试流程？
某公司招聘部门经理，A作为候选人之一被通知第二天9：30—10：00到公司面试，并携带身份证、学历证明原件和个人简历。
面试当天A于9：25赶到公司，在前台处被要求在《某某公司面试人员登记表》（含当天所有面试人员姓名）上签上姓名和到达时间，粗略一看面试人数不下20人。工作人员引导A到公司会议室等待，会议室另有6人在等待，桌子上放着企业内刊，电视里播放着关于企业的相关新闻录像。A等待时间大概在35分钟，期间不时有工作人员来喊人面试。
A在进入面试官办公室前，工作人员告诉此次面试官是公司副总。在公司副总接完电话后，A进入副总办公室，向桌子后边的副总问好后，就在她对面的椅子上坐下，面试开始了。副总提的问题是A所在公司有多少人？有没有薪资体系？是北京人吗？家住在哪里？爱人在哪里工作？工资要求多少？然后说今天是初试，合适再通知，时间不到五分钟，面试结束。
要求所带资料中，提供的个人简历被面试官当作笔记本在上边作记录，A所带的身份证、毕业证从始至终没人查看。在等待期间，一位男士忘带简历，工作人员拿来白纸和笔要求现场写简历，男士转身离去。
请分析一下该公司在面试安排、面试程序上存在什么问题？应该怎么做？参考解析：一、面试时间安排混乱一般来说，非小组面试或集中笔试，通知面试时间应该根据个人面试时长确定开始时间，而不是通知时间段，否则会导致众多求职者集体等待面试的场景。该公司出现多人等待一个面试官面试，面试时间安排错误是根本原因。二、面试接待缺乏尊重将所有求职者放在一起签到，并在一起等待面试，缺少对求职者的基本尊重。众所周知，求职在中国还是一个隐私性较强的事情，竞争同一职位的求职者坐在一起等待总是一件很尴尬的事情，尤其像部门经理层级的职位更是如此。如果签到仅仅是获取求职者到达信息，公司前台完全可以忠实记录下来，根本不需要求职者再签名签到。三、面试资料要求盲目公司要求求职者提供的身份证明、学历证明却无人查看，没必要提供的简历却要求提供。既然公司已经收到求职者个人简历，简历打印丝毫不存在问题，再要求职者提供个人简历变得毫无必要。公司是舍不
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得两张白纸，还是没时间打印简历？四、面试场所选择错误面试场所选择在狭小个人的办公室本身就是个错误，除了受到不时的电话干扰外，面试官居高临下，
求职者如同下属，会给求职者以强烈的不平等感。正确的做法是选择在不受干扰的、封闭安静的会议室或会客室进行面试，如果能够考虑座位不同对沟通效果的影响，那就更加专业了。
五、面试官把相面当面试面试部门经理职位，在每人不到五分钟的面试时间里，面试官没有提出任何实质性的问题，除了相面还能看出什么？专业能力根本无从谈起。面试业务员和文员也不是这种面试法，除了让人感觉不受尊重外，公司也无法挑选出合格的部门经理，最后挑出的可能是符合面试官审美观的帅哥靓女了。另外，面试官不在自己的笔记本上做面试记录，却在求职者的个人简历上乱写，这也是缺乏对求职者尊重的表现。正确的做法是：面试官另备笔记本，快速记录面试的关键内容，并在面试结束后及时整理补充。
问题42：如何做好面试电话邀约？
孙先生从2011年3月入职公司到现在，做了差不多快三年的招聘工作了，在平时的招聘工作中也经常碰到应聘者答应来面试，但是实际上不来的情况。有时候往往孙先生还协调了公司高管面试，也因面试人员不到，浪费了领导的时间。为此，孙先生没有少被批评。为解决这个问题，孙先生对部分约而不到的人员进行了电话回访，部分人员表示，有的对公司招聘的职位不了解，有的认为公司太远，还有的认为对面试流程不了解，也有的认为邀约的电话不客气……对此，你有没有好的方法？
参考解析：面试邀约，是企业经过简历筛选后对候选人员发出正式的面试邀请。用人单位在人才市场中出于主动的地位，但是为了招揽优秀的求职者，依然需要表现出对人才的尊重。从开始电话邀约其面试一开始，就要力图保持对候选求职者的吸引力。面试邀约不成功，除了公司的知名度，公司的地点职位，更多是用人公司的面试邀约技巧，还有面试安排，沟通技巧占重要的影响。做好面试邀约，往往能够提高面试成功率。本案例中，孙先生应该分析面试邀约的过程，沟通的技巧，并改进相关做法。第一，建议做好电话沟通，明确岗位职责和工作要求，了解候选人的意愿。第二，确认初试的具体时间和地点，面试人员安排（特别是领导面试）。第三，对应聘者感兴趣的将公司的一些相关信息以邮件形式发送至其邮箱再做答复。第四，预约复试的时间，地点和面试人。第五，正式面试前，再做一次沟通确认。服务到位，你的详细周到也是企业形象的一部分。通过对整个面试邀约过程的环节的设计和优化，能够提高邀约的成功率。以上，是改进面试流程，提高面试邀约成功率的主要办法。
问题43：如何做好新员工入职引导？
新员工报到入职后，如何让其快速融入公司和团队，熟悉工作和生活环境？普遍认为，做好相应的入职引导是非常有必要的。那么问题来了：如何对新员工做好入职引导呢？能分享分享吗？
参考解析：入职引导，我认为这是HR的基础工作，相信绝大多数的企业和HR都会做，至于要做的有多深入和细致，那就见仁见智的了。因为，你的意识和态度将决定你的“入职引导”工作的成效和高度。
入职引导不等同于新员工入职培训，它是做在培训之前，更多的是在新员工报到入职第一天、第
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一周和第一个月要重点做好的工作，它可不是带着新员工转一圈认识一下同事这么简单，而是需要做好许多方方面面的细致工作，正所谓“细微之处见真情，细节之上显专业”入职引导，热心和细节很重要。
在我们公司，入职引导由HR和新员工的导师来共同完成，导师一般由部门的有热心和责任心的老员工或直接主管担任。
HR要做的：1、指导并协助新员工办好入职手续，帮其办好工牌、门禁、饭卡、登记考勤指纹等，有住宿舍需求的还需办理入住手续，安顿好新员工。2、公司周边地理环境、交通乘车、银行医院、租房餐饮等介绍，公司内部办公环境指引，如各部门办公区域分布、洗手间、茶水间位置指引等。3、提前安排好其办公室或工作座位，办公用品领用发放、电脑/内外网/邮箱配置、OA系统等帐号建立和密码设置等。4、公司概况介绍，五险一金缴费扣款、发薪日等的介绍，公司考勤制度、办公室5S、宿舍管理制度、员工手册等规章制度和企业文化的简单培训（入职培训时还会全面详细介绍）。5、引见部门负责人及导师，将新员工移交给用人部门管理。导师要做的：1、带领新员工认识部门同事和相关领导，熟悉部门工作环境和氛围，介绍部门工作目标和方向，团队成员组成和工作分工等。2、岗位试用期工作目标确定、任务安排，岗位工作职责和流程培训，试用期转正考核标准和方式的确定等。3、入职第一天陪新员工共进午餐，熟悉饭堂就餐流程或公司周边餐厅状况等。4、新员工试用期工作指导，传帮带等，帮助其解决碰到的困难和问题等。5、做新员工生活好帮手，担任企业文化价值观的第一宣导者和新员工日常行为规范的教导员。6、新员工心态关注和试用期工作考核监督等。总之，入职引导需要HR部门和业务部门的通力协作，需要HR和导师的共同努力，象对自己的亲人一样给予新人无微不至的关怀和指导，新人快速融入和上手就自然水到渠成了。
问题44：建立新员工导师制度，对于做的好的导师是否给予奖励？
A公司建立了新员工导师制度，每位新员工在试用期内，公司都会安排一名导师来传帮带，解决其工作和生活上的问题，帮助其尽快融入工作。导师们的工作是义务的，多为部门主管或老员工。制度刚推行时效果还好，但久了后导师们的积极性普遍都不高，越来越走形式。为此，HR经理李小姐向老板申请给导师一定的奖励，但老板认为这是他们本该做好的本职工作，不同意给额外的奖励费用。李小姐为难了，不知如何是好。那么，请问：如果你是李小姐，碰到这个问题，你会怎么办？
参考解析：让HR部门左右为难的事情不少，A公司的“导师”制面临的情况也是如此，要处理好这件事情，我认为，李小姐要按如下进行冷静分析：
1、老板的真实意思。题中说老板认为导师们应该做好新员工的传帮带而无需给额外的奖励，认为是导师的本职工作。
对此，李小姐要根据公司情况来理解老板的真实意思，现在“导师”制是走形式，推行效果变差了，相信老板也十分清楚，李小姐在对“导师”们传帮带工作业绩没有量化评比等情况下，就向老板申请奖励费用，当然要碰壁了，要是我是老板就会问李小姐：如果你申请到这笔费用你准备怎么发呀？难道“导师”们平均分配？还是有奖有罚？相信这个时候的李小姐只能哑口无言，觉得自己工作确实没有做好吧？
其实，在老板说话的背后，还有一些其他意思：如果大家一直都有积极性，工作都做得好，奖励是应该的，但是现在积极性普通不高，走形式了，还要奖励，门儿都没有。千万不要认为我老板扣门儿，
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实在是你们做事不好，难道让我奖励工作不出色的？2、李小姐需再细想。如果想到以上老板大致的真实意思，李小姐就忙手忙脚的去告诉“导师”
们要做好工作、老板才会奖励的，或者去责备“导师”们为什么没有积极性、把工作搞成走形式，或者去想办法制定绩效考核办法把此项工作做进去……都是不切实际的，也是费时费力而且不会讨好的，还需要认真思考：
（1）“导师”们为什么开始做得好。新鲜事物大家开始都会感兴趣、有热情，而且新员工传帮带好了，对各部门工作的开展都有帮助，老员工也愿意将一些工作给成长快的新员工承担，自己则落个难得的清闲，多好啊，所以，当时即使是“义务”也愿意奉献，这在情理之中。
（2）后来为什么积极性不高而走形式。这些主管或老员工，本身肯定有比较固定的工作内容，平时也比较忙，如果还要不断抽出时间来对新员工进行传帮带，无疑会占用他们的时间，让他们需要更加精心安排时间或不得不加班来完成某些工作，按理讲，他们的主人翁精神和奉献牺牲精神要强于一般员工，一段时间内进行“义务”奉献我相信他们也不会说什么，其积极性也会有所保证，更不会出现走形式的场面。
但是，如果让他们一直“义务”奉献，看不到一丁点奖励或者盼头，其积极性可想而知，为不好说“不”，只好走形式，让新员工自生自灭是必须的选择。
想当初，一个人要学本事，先要拜师送礼，还要给学费，而且入门后还会叫你干这干那就是不让你接触核心本事，除非你把我的吃喝拉洒睡都伺候好（现在有的学驾照不就这样嘛），我才教你一点小本事，否则，你想学东西，等着瞧吧。
正如“瓜子理论”，人们用牙费力后有瓜仁给予回馈，原来的师傅们教了徒弟有学费可收，那A公司的“导师”们传帮带过后就一直只有“义务”的份儿？你让别人当雷锋一辈子？如今讲“现实”的社会怎么可能啊。
在这些主管和老员工的JD中，有“义务培养新员工”的职责吗？对于这一点，公司是怎么检查考核的呀？如果做得优秀或者做得不好又会有什么奖惩呀？相信这些问题，李小姐全都答不上来，因为在这些JD或公司有关制度中都没有。
3、再出准招。基于以上的细思和考虑后，相信李小姐就有了处理此事的思路了。（1）找HR培训专员。将老板对目前新员工传帮带“导师”制的执行不满告诉HR专员，希望他在一周内制定一份关于传帮带的管理制度，里面要有明确的奖惩业绩标准，同时要求他收集部分主管和老员工的意见。（2）导师制管理办法初稿。汇总相关意见，并结合公司实际情况，李小姐和HR专员便可形成公司新员工入职“导师”制管理制度初稿，并附所用表格，形成较为规范和完善的管理制度。（3）呈老板审核。李小姐将制度初稿呈老板审核，同时说明，达到什么业绩的给予什么奖励，达不到基本要求的给予什么惩罚，并将这些内容在相应岗位的JD中补充和完善，综合来看，公司不会因此而增加太多费用，但对公司新员工融入工作和稳定性十分重要，希望老板同意，HR部门会在试行中不断修改和完善的。
相信李小姐相对完善而成套的管理制度能够打动老板的心，相信老板会有较为长远的眼光，不会做太多太大的修改就会同意和批准。而且我们也相信，李小姐这种自下而上制定、自上而下执行的方案能够得到较为充分的实施，通过一段时期的试行，这项制度一定会令老板、新员工、主管和老员工都基本满意，HR部门和李小姐的成绩也会得到老板的认可。
问题45：出差期间遇节假日是否算加班？
职工2012年2月21日入职，双方签订期限为2012年2月21日至2014年2月19日的书面劳动合同。合同到期后双方续签劳动合同至2016年2月19日。2014年4月19日至5月15日期间职工因公前往西藏出差，公司安排职工2014年5月16日倒休一天。职工主张其在2014年4月19日、20日、26日、27日、5月1日、3日、4日、10日、11日存在加班。公司表示原告并未在上述时间提供劳动，不予认定。职工
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于2014年6月2日以公司未支付加班费及福利待遇为由，提出解除。职工向仲裁委员会提出仲裁申请，该仲裁委员裁定驳回申请人的加班费的请求事项。职工因不服仲裁
裁决，起诉请求法院依法判令公司支付休息日加班费1632元、法定节假日加班费321元、加班工资25%的经济补偿金488元、解除劳动合同的经济补偿6101元。你怎么看？
参考解析：法院认为，2014年4月19日、20日、26日职工均在因公出差的路途中，公司应当支付该段时间加班费。职工未能提交证据证明曾向公司索要过加班费，经济补偿金的诉讼请求，法院院不予支持。律师点评：出差在途时间是否应属加班，在实践中一直存有争议？目前尚无定论。一种观点认为，加班是指用人单位由于生产经营需要，经与工会或劳动者协商后，安排劳动者在法定工作时间以外工作，即是工作时间在休息时间中的延伸。加班并非单纯的时间经过，而是需要以特定的工作作为内容支撑。员工为完成外地工作任务而出差，虽然在途时间员工不能自由支配，但在途时间并无实际工作内容，且在途期间，按照常理员工可以休息，因此出差在途时间不应属于加班。另一种观点认为，员工出差在途期间或许可以休息，但是这种在路途的休息与员工的正常休息是有很大区别。劳动法所保护的劳动者的休息权应当是一种劳动者完全自由支配休息时间、自由安排休息方式、休息地点的一种权利，而不应当简单的将休息权理解为有地方吃饭，有地方睡觉即可。因而在途中，员工的这种权利受到了极大的限制。其次，相信一些人深有体会，在一些长途跋涉的出差中，在途中给人造成的疲惫可能会更胜于正常提供劳动。因而，将在途时间应视为加班。本案中法院采纳了第二种观点。
问题46：员工上下班途中受到事故伤害，是否应认定为工伤？
张某在某公司财务室工作，财务室在单位办公楼三层。去年4月2日早上，张某在上班途中经过公司大院时不慎摔倒，造成左前臂骨折。张某要求公司为其申请工伤认定，公司称张某受伤不是在工作时间，也不是在工作岗位或工作场所，更不是因为工作原因受伤，不符合《工伤保险条例》应当认定或视同工伤的任何一种情形，拒绝了张某的请求。上班前在单位大院内摔伤是工伤吗？
参考解析：《工伤保险条例》第14条第2项规定，工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的，应当认定为工伤。从工伤保险的立法宗旨和工作实践来看，工作场所不能够仅局限于职工从事本职工作的岗位、车间或办公室，应包括职工必须或合理活动的延伸范围。一般而言，办公场所的楼道、电梯、卫生间、水房、其他办公室乃至整个单位大院区域都是职工合理的活动范围，应认定为工作场所的合理延伸部位。“预备性”工作，是以“与工作有关”为限定性条件，以开展正常工作为目的导向。如进入工作场地、准备工具、进行装备等，都是正式开展工作的前期准备活动。张某经过大院的目的是为了到办公室工作，经过大院的行为可视为工作前的一种预备状态。所以，张某摔伤应该认定为工伤。
问题47：合并后的公司是否应与被合并公司职工签订新的书面劳动合
同？
徐某于2007年12月25日与A公司签订无固定期限劳动合同，从事设备维护工作。A公司于2008年2月27日因被B公司吸收合并而注销，B公司承诺由其承继全部债权、债务。此后徐某继续在原岗位工作，
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B公司按月向徐某发放工资。2013年1月30日，徐某向当地劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁，要求与B公司签订无固定期限劳动合同；B公司支付自2012年2月起至签订劳动合同之日止的未签订劳动合同的双倍工资8万元。合并后的公司是否应与被合并公司职工签订新的书面劳动合同？
问题48：如何在不违背原则的前提下，妥善处理试用期员工？
人资主管老李最近遇到了难题，新招聘的业务员小张，马上就要试用期满了，按照公司试用期考核规定，小张试用期内的业绩没有达标，按道理是要解除劳动合同的，但小张的经理老王说，小张现在正在谈一个大单，要是谈成了将是公司目前最大的一笔生意，希望老李不要按照规定“开了”小张。老李苦恼了，一边是公司的试用期管理规定，一边又是老王对小张的大单的关注！不知如何是好。如果你是老李，你会怎么处理此事？
参考解析：1、找老王：按照试用考核，你手下小张业绩没有达标，按理要解除劳动合同，我应该按规定办事，但你老王说小张正在谈一个大单，如果谈成将是公司最大一笔生意，确实很值得期待啊。但老王啊，面对这事，你不能说留下就留下他，我也不好说“开他”就开他，此时确实也比较特殊，我们是不是这样商量下：业务员的考核确实也比较特殊，订单时有时无的，要不让小张把这笔大单谈了后再来考核，但要订一个期限，不能是半年一年啊（比如重签合同，延长个半个月），如果合格就留下，否则只好走人了啊，但我们都没有权利这么干，要不向上级领导汇报下？2、找领导：与老王一起共同找我们的副总或总经理，汇报清楚以上事实，并把我们商量的结果汇报下，征得他同意。相信他也会同意的，这也是拉虎皮扯大旗，也就是告诉老王：虽然你是业务老大，公司的生存和发展要仰仗你们部门的业绩，平时显得肯定比较牛，但也需注意尊重HR部门。3、找小张：走出领导办公室后，要求老王将以上情况回去后告诉小张，为他争得的这个机会不容易，没有上级领导首肯他就走人了，希望他多动脑筋，争取谈下这个大单，否则后面的事你老王也帮不上忙了。话虽这么说，相信老王一定会动用他的资料和聪明帮助小张共同将此大单谈下来的，否则老王出面保小张延长试用期的做法不是就错误了吗？记住：我老李绝对不能去找小张说这事儿也不能安排下属去告诉小张的，否则就是管闲事了。4、看结果：试用期延长届满前二天，找老王去了解情况，如果小张在老王的帮助下将此大单谈了下来，相信通过考核就不成问题（因为业务员还是以订单为主），这也体现出我老李面对人才有气度，能灵活运用公司的规定，并留住了人才，老王、小张都会感谢我，说不定公司领导也会觉得我原则下有灵活，是个HR人才；如果没有谈成，我老李一边拿小张开刀，让其自动辞职走人，一边说我帮你介绍其他公司你去试试，我老李既做了好人也打压了老王的威风，同时要提醒老王先去给公司领导汇报这件事，因为随后我老李就会安排文员将小张的辞职单交给领导批准的。在与公司业务、职能部门的工作中，甚至代表公司与其他单位、政府部门的交往，就需要运用些技巧，不能不要原则，特殊情况下如果要灵活也需要拉出领导来，即使有理有据要“打倒”对方也要体现“怀柔”的一面，有成绩大家会记住有你的功劳，按章被处理的人，还会感谢你，这才是HR工作者应该到达的高度。
问题49：距离退休不到5年的员工，合同到期，单位是否有权终止劳
动合同？
56岁的张先生在一家公司已经任职十七年。他的合同于2008年1月31日到期。由于他工龄太长，所以单位无论如何也不愿意再与他续签劳动合同了。于是单位在2008年1月1日正式通知他合同到期后，
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终止双方之间的劳动合同。张先生认为自己已经工作十七年了，而且马上就快退休，现在单位提出终止，是不应该而且也没有人情味的一种做法。那么，单位是否有权终止合同张先生的合同？张先生应该怎样保护自己的权利？
参考解析：一般情况下，在劳动合同到期时，单位也好，个人也好，都是有权单方终止合同关系的。但是针对工龄比较长且将要达到法定退休年龄的老职工，《劳动合同法》第四十二条规定“劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；??”及第四十五条“劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终”之规定。以上是《劳动合同法》对于老职工做出的特殊保护。本案中，由于张先生在单位已经工作了十七年，而且他现在已经56岁，正好距法定退休年龄不足五年，所以对于他，单位是无权终止与他的劳动关系的，直至达到法定退休年龄。
问题50：保密费是否等同于竞业限制？有什么区别
李某于2004年8月入职某公司任市场部经理，公司与李某签订了一份《保密和竞业限制协议》，协议约定李某应当保守公司商业秘密，且劳动合同解除后的2年内不得到有竞争关系的单位任职，否则承担违约金20000元。公司员工手册对工资构成做了如下规定：工资包括基本工资、保密工资、加班工资、绩效工资、各项津贴和补贴。根据李某的工资表李某的月工资为：基本工资1500元、保密工资500元、加班工资800元和绩效工资2000元。2005年7月份，李某与公司解除劳动合同，同月李某入职一家与某公司经营同类业务的公司，某公司申请劳动仲裁，认为公司每月支付了保密费500元，李某应当承担竞业限制义务，要求李某支付违约金20000元，并在二年内不得到有竞争关系的单位任职。
参考解析：仲裁庭认为：某公司与李某在《保密和竞业限制协议》没有公司需支付竞业限制补偿金的约定，公司虽每月支付李某保密费500元，但该费用是保密费而非竞业限制补偿金，某公司未支付李某竞业限制期间的补偿金，双方的竞业限制协议不具有法律效力，裁决驳回申诉人的仲裁请求。【律师评析】从上述保密协议和竞业限制协议的问题释解看，二者显然为两个不同的法律概念，公司错误的把二者等同起来，从而导致其利益得不到法律保护。
问题51：如何改进招聘工作流程？
大地科技有限公司是一家国有高科技企业，主要从事交换、传输等通信设备以及计算机、信息管理系统的研发和生产。去年公司收购了文达电脑有限公司，开始大规模进军信息行业，希望在信息技术及网络方面占有重要的市场份额。目前公司在程控交换、传输设备等领域具有较强的研发实力和技术，在华东、华南市场中具有较好的知名度和市场份额，并被认为是服务非常有特色的企业。公司目前的客户主要来源于以前使用公司程控交换、传输设备产品的老客户，而在新客户发展方面做得不是很有效。
公司的主要竞争对手是特宇公司，它是一家民营企业，在信息管理系统、计算机等领域具有较强的研发实力，目前在大型企业的市场占有较大的份额。
根据公司的发展战略，公司决定进行一次大规模的招聘，为公司的未来发展储备人才，尤其是计算机、市场营销等专业人才。
人力资源部经理王希根据他与应聘人员短暂的几分种面谈得出的个人判断来选聘应届毕业生。在这个简短的会谈之前，王希的助手审查了候选人的过去经历、受教育程度，并通过证明人核查情况。一旦候选人被聘用，他或她先完成一些诸如填写申请表和进行简要的身体检查等正式手续，然后被聘用人员就会得
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到分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。但新员工无论何时遇到困难，都会得到一些指导和帮助。请回答：该公司的招聘工作有哪些问题，该如何改进？
参考解析：存在的问题：招聘工作没有做好前期准备工作；甄选方法简单潦草；测试方法单一，测试者单一；对新员工的培训和指导不足。改进措施：①按照被招聘人员的工作说明书，明确对应聘人员的素质要求。②根据招聘对象，选择相应的招募渠道。③按照应聘人员的素质要求，选择适合的人员甄选方案。建议通过筛选简历和申请表的方式进行初步筛选；运用人格测试等心理测试、面试的方式进行甄选，根据不同人员，适当增加情境模拟测试方法。④在总结以前招聘经验的基础上，结合对应聘人员的素质要求以及专家的意见，认真设计申请表以及各种测试的题目。⑤面试可以分为初试与复试，面试官必须包括与应聘人员所要从事的岗位有关的经理。⑥在被聘人员的试用期内，以及以后的工作中，公司应该对被聘人员的工作做跟踪式的调查，以便及时发现问题，解决问题。
问题52：员工不服从岗位调配，如何让他离职而不给予补偿金？
我们公司因为业务需要，想将一位工作了6年的员工调岗，工资维持不变，但是员工拒绝接受。调岗通知发出后，员工未签字。
想问下，公司是否可以据此让其离职或者解除合同？另外，最大的重点是如何让他走而不给予补偿金呢？
参考解析：这样的解析注定不能让你满意，因为你的要求本身不合理、不合法。对案例，我个人是倾向站在
员工这一方的。其实，谈到法律问题，沟通协商，最终达成一致是最好的办法。调岗在劳动合同法中有明文规定，法律的底限请不要去尝试打破。
关于用人单位不需支付经济补偿金的情形，列出来供你参考：1、劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的；2、劳动者严重违反用人单位的规章制度的；3、劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；4、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；5、劳动者提供虚假资料(如假文凭、假证件、假经历等)或欺诈手段，使用人单位在违背真实意思情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的；6、劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；7、用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的；8、劳动者个人因素通知用人单位解除劳动合同的，如单方面辞职；9、劳动者与用人单位签订以完成一定工作任务为期限的劳动合同期满的；10、劳动者以非全日制用工形式与用人单位建立劳动关系被终止用工的；11、劳动者被依法追究刑事责任的。
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篇二：人才工作难点
人才工作中存在的困难和问题1、影响专业技术人才等各类人才成长和发挥作用的主要原因：没有形成人才梯队，年龄结构不合理。一支稳定的专业技术人员队伍各个年龄段人数相差不应该过大。从年龄结构可以看出，46—50岁年龄阶段人数明显大于其他年龄阶段，随着时间的推移和人员的更替，专业技术人员队伍会出现明显的波动，这会影响工作经验、技术的逐年龄段传授、学习。从所从事的工作方面来看，人员结构比例不合理，农业机械推广人员严重缺乏，与国家大力推广农业机械的政策和形式不相符合。从基层一线农牧技术人员的角度来看，由于工作的地域特性，没有固定的上下班时间，没有固定的周末休息时间，也没有相应的待遇补偿，从而在一定程度上影响了他们的工作积极性。知识结构老化，大、中专学历人员占大部分，相应的专业技能学习、培训机会太少，能真正接触学习内地先进技术的机会不是很多。2、在专业技术人员和其它各类人才配置中存在的主要困难和问题：上级部门通过各种渠道分配的专业技术人才大部分专业不对口，无法承担专业技术工作任务；真正急需的有基层经历有专业技术工作经验的专业技术人才因现有的体制问题无法招到；部分事业单位急需一批本地的、精通藏语的、有一定专业基础知识的专业技术人才，但是从近几年的实际来看，基本上很难满足需求。3、专业技术人才等各类人才流失的主要原因：现有的退休
政策搞一刀切。我们应该正视西藏特殊的地理环境对高原工作者身心健康带来的巨大伤害，现在跟内地一样的退休政策男60岁、女55岁，在高原实际工作30多年和在内地实际工作30多年相比，高原工作者在退休时基本上大部分都落下了高源性疾病的病根，内地工作者在退休后大都能安享晚年，高原工作者则大多倾尽半生积蓄四处求医，生命质量、生活质量存在天壤之别，这令好多人对在高原工作望而却步。4、引进专业技术人才等各类人才存在的主要困难和问题：现有职称评聘制度很不合理，举例来说硕士和本科要想走到中级职称需要同样多的时间，而且必须要通过初级职称的任期，使部分高学历人才望而却步。
篇三：人才工作难点
市“十四五人才工作重难点问题调研报告范文
人才工作是一项基础性工作，也是一项战略性工作。近几年来，市委认真落实全省人才工作会议精神，坚持“人才资源是第一资源”的理念，坚定不移地实施人才强市战略，大力开发人才资源，紧紧抓住人才的培养、使用、引进、管理、服务等关键环节，大力加强党政管理人才、专业技术拔尖人才、企业经营管理人才和农村实用人才
队伍建设，为全市经济社会发展提供了坚强的人才保证。
一、前段时期人才工作情况
突出表现在五个方面：
一是人才总量有了较快增长。近年来,我市大力优化人才发展环境,积极培育人才市场,重点抓了三支队伍建设，全市人才总量呈逐年递增态势。截止底，全市人才总量为28,6123人，其中农村人才总量23,5291人;
党政企事业单位人才5,0832人，其中具有专业技术职称人才1,8022人，高级职称的997人(正高41人)，中级职称的8629人，初级职称的8406人。
二是人才队伍结构得到进一步优化。通过强化培训，在对在职干部普遍轮训的基础上，突出党政领导干部、青年后备干部的培训;
采取“请进来”与“走出去”相结合的方式，邀请高校、科研院所的专家教授授课;
发挥党校主阵地作用，积极开展学历教育，与省委党校、武汉高校联办学历班，有力地改善了我市各级各类人才的知识结构，提高了理论水平;
在党政人才中，大专以上学历的占95%以上，35岁以下的占28%，形成了比较合理的知识结构和年龄结构。目前，我市享受国务院专项津贴的专业技术人才16人,享受省政府专项津贴的13人，被评为湖北省“有突出贡献的中青年专家”12人，进入省新世纪高层次人才工程的6人。
三是人才培养机制逐步健全。我们在认真落实中央、省委人才工作会议精神的同时，相继制定下发了一系列有关人才工作的文件，对全市人才工作机制、目标任务、方法措施和保障体系等方面作了具体规定。坚持对各级各类专家拔尖人才实行优胜劣汰、动态管理制度，先后选拔培养各级各类专家拔尖人才45名，取消6名市管拔尖人才荣誉称号，起到了较好的鞭策激励作用。
四是人才的作用得到较好发挥。根据人才的各自专业特点，着眼于全市产业总体布局，对不同专业的干部进行了合理调配，大力推行开选拔、开聘用、竞争上岗等方式，使一大批熟悉农业、畜牧、林业、水产、水利水电等方面专业知识的优秀青年人才被选拔到相应岗位，为他们施展才华提供了平台。
五是招才引智取得较大突破。针对全市主导产业高级人才紧缺的实际，一方面，积极开展了各类人才招聘活动，先后组织人事、教育、卫生、农业、交通等机关事业单位专门赴武汉等地招聘人才，并与省内重点院校确立了长期合作关系。另一方面，坚持“不求所有，但求所用”的理念，把引进人才与引智、招商结合起来，在招商的同时引进了大量智力资源，推动了我市经济发展。同时，市委组织部、人事局、农业局等部门积极向上争取，有针对性地邀请省、市专家学者来我市开展科技讲座、技术服务活动，深受群众欢迎。10月组织开展的“院士专家行”活动，通过召开专题研讨会、学术报告会，深入企业开展技术服务等形式，为经济社会发展
把脉问诊，出谋划策，为企业技术创新攻坚克难，释疑解惑，为16家企业的20个技术项目进行技术咨询和攻关。活动所到之处，受到全市各界的热烈欢迎，收到了很好的效果。特别是12月16日在武汉东湖宾馆举办的“武汉城市圈人才引进与科技合作洽谈会”，其规模之大、规格之高、影响之深远都是空前的。在此次会上签订了44项校市、校企合作协议，协议基本涵盖了工业、农业、教育、文化等多个领域，涉及机械、化工、新材料、医药、食品等多个行业。洽谈会上从高校引进了3名科技特派员，现场招聘了3名博(硕)士，为高科技人才到我市创业开辟了新的途径。
二、存在主要问题
近几年来，我市人才工作虽然取得了一定的成绩，但是，我们也清醒地看到，离省人才工作的要求和其他地市州还有较大差距，具体体现在以下几个方面：
1、人才政策不够完善，体制不活，资金不足。受相关规定和政策的约束，人才流动受单位编制、性质，人才身份等诸多因素的限制，人才流通的渠道受阻，造成部分人才资源的流失与浪费。同时，由于财政困难，用于人才培养的资金严重不足，许多行业的优秀专业技术人才因待遇不高、激励机制不完善等因素的影响，大量外流。特别是一些优秀骨干教师和医疗技术人员流失现象尤为突出。各类高级人才奇缺，特别是高层次、创新型、复合型人才严重缺乏。
2、农村实用人才整体素质不高,具有示范型、带动型的实用人才较少。农村实用人才大多数是自然成长起来的“土专家”、“田秀才”，生产经营规模小，实力差，获取信息的渠道较为单一，抵御市场风险的能力较弱，在市场竞争中处于弱势。同时，对农村实用人才缺乏较
为完善的组织、开发、管理机制。
3、我市企业改制后，受体制的影响，缺乏对企业经营管理人才和高技能人才的有效培养与管理，并且此类人才数量较少，培养、管理还存在一定难度。
三、抓好今后一段时期人才工作思路及对策
今后一段时期我市人才工作总体要求是：以“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实党的十七大、十七届三中、四中全会精神和全国、全省人才会议精神，坚持“党管人才”原则，不断完善人才工作机制，进一步优化人才工作环境，为全市经济社会发展提供人才支撑和智力保障。为实现这一目标，具体而言主体是抓好以下四个方面工作：
2、把握人才工作重点，突出抓好三支队伍建设。根据我市人才队伍的现状和打造“实力、诚信、生态、和谐”的战略目标对人才的要求，我市人才工作的重点是，大力加强党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才这三支队伍的建设，并以此带动和促进整个人才队伍的建设。一要突出抓好党政领导干部队伍建设。进一步加大对党政干部队伍的理论培训和实践锻炼，大力培养现代行政管理人才，造就一批适应共行政、共服务、共管理要求的行政管理专家。二要突出抓好企业经营管理者队伍建设。加快建设一支具有强烈敬业精神、经营管理能力、开拓创新意识、掌握市场经济规律、熟悉国际经济和法律的企业家队伍。要依托高校和企业培训基地，建立覆盖广、多层次、开放式的企业经营管理人才培养体系。三要突出抓好专业技术人才队伍建设。以第五批市管专业技术拔尖人才换届为契机，建立健全人才的评选、考核、管理机制。充分利用六大基地，加快培养熟练掌握先进技术、工艺和技能的高技能人才;
以建设社会主义新农村为契机，大力开展多种形式的农村实用技术培训、农村转移就业培训，积极推动农村实用人才培养，提高农村人才队伍素质。
3、加快人才资源开发，培育壮大各级各类人才队伍。要创新人才引进方式，坚持实施项目引才、工程招才责任制，把招商引资和招才引智相结合，大力引进高新技术产业、支柱产业和重大工程建设急需的中高级技术人才和管理人才。
4、优化人才创业环境，不断提高为人才服务的水平。要加强舆论宣传，大力营造“四个尊重”的社会氛围，积极为人才创业搞好服务、构筑平台，真正在形成环境留人、待遇留人、事业留人、感情留人的良好环境，树立经营企业就是经营人才、想干事给机会、能干事给岗位、干成事给地位的企业人才管理新理念。要大力开展各类人才评选表彰活动，实施人才“回归工程”，促进籍高层次人才、海外留学人才以各种形式为投资献智。同时，要组织市级以上有突出贡献的人才健康体检和外出休养，开展全市技能人才比武活动，逐步完善人才的激励政策和保障措施。
“国以才立,政以才治,业以才兴”，人才是衡量一个国家综合国力的重要指标，也是一个地区经济社会发展的智力支撑。保德县作为国定贫困县，经济社会发展还处于较低水平，人才发展还相对比较滞后，如何建立形成人才支撑经济社会发展、助力脱贫攻坚的体制机制，在当前显得特别重要而紧迫。针对人才工作这一短板问题，我们立足县域经济社会发展实际，对全县人才发展现状和存在问题进行了深入调研分析，提出了新时代人才工作发展的新思路、新途径、新举措，积极主动推进人才政策机制创新，取得了较好成效。
一、主要做法
近年来，保德县以党的十八大、十九大精神为指导，牢固树立人才资源是第一资源的观念，坚持党管人才原则，依托产业发展、教育培训、优化环境，通过“引进、提升、感召”三种方式，大力实施人才强县战略，为全县经济社会转型跨越发展提供了坚强的人才智力保证。
(一)发展产业引进一批。保德县作为矿产资源富县，在不断延伸产业链过程中以项目带动和招商引资为抓手，坚持产业聚才、项目引才等措施，努力做到上一个项目聚一批人才，引一个项目引一批人才，不断把具有创新培养前途的高端人才吸引进来，大力打造县域人才资源新“高地”。目前，已形成了以神华集团、王家岭工业园区、同舟煤业、吉港冠宇等大型企业产业发展为代表的人才聚集高地，引进高科技人才8人，专业技术人才24人，其他紧缺人才12人。
(二)教育培训提升一批。我们在不断引进外籍人才过程中，同时注重本土人才特别是年轻党政干部人才的素能提升，按照大规模培训干部、大幅度提高干部素质的要求，依托“保德大讲堂”、中青年干部素能提升培训班，采取“请进来、点菜式”的培训方式，根据需要什么学什么、需要什么点什么的原则，与中央党校、北京大学、清华大学等高校建立良好协作关系，大规模开展各类人才素能提升工程。近二年，举办各类培训班17期，培训干部3800余名，通过全方位、多角度的素能培训，全县干部人才干事创业的本领得到了进一步提升。
二、存在的问题
我县人才工作虽然取得了一些成绩，但也存在着一些困难和问题。
(一)工作开展不够平衡。由于思想认识和重视程度的差异，县直各职能部门之间、各单位之间在人才的培育、使用、管理、引进等方面存在着比较大的差异。各类人才队伍建设都有自己的职能管理部门，组织部门的
牵头抓总与职能部门的建设管理还没有完全有效衔接统一起来，调动两个方面的积极性、形成工作上的合力，还需要进一步探索和完善。
(二)人才总量不够充足。我县每万人中，专业技术人员仅263人，远远低于全省的比例，党政人才、专业技术人才中和大学学历所占比例偏低，高层次、高职称、高学历人才严重不足，直接影响到全县经济社会的转型跨越发展。
(三)人才分布不够均衡。高层次、专业技术人才大多集中在机关，农业生产一线人才紧缺，企业拥有的专业技术人员明显不足。机关单功能的人才较多，复合型的人才过少。
(四)人才结构不够合理。教育卫生人才占全部专业技术人员的70%左右，农、林、水、经济、会计等专业人才，占总数的25%左右，其他紧缺专业技术人员占5%。高学历、高职称、高素质人才老龄化严重，人才断层现象显现，人才学非所用现象较为普遍，人才总量不足与人才浪费并存。
(五)人才政策机制不够完善。未完全形成一套科学评价党政人才和专业技术人才的有效机制。在人才分配政策上仍然以资历、职称分配为主，对贡献和业绩的体现不够明显。
三、对策与建议
针对我县人才工作存在的问题，需要通过“三加强一完善”举措，补齐短板，创新发展。
(一)加强人才机构体系建设。人才工作组织机构建设，是事关人才工作发展的根本性、全局性、稳定性和长期性的问题，是人才工作体制机制改革的根本保障。针对县级组织部门人才工作既管宏观、也抓具体，且人员少的实际，加强县级相关职能部门和行业技术管理部门人才组织机构的
建设，特别是产业发展和产业推进部门人才组织机构的建设，进一步明确基层人才组织机构的架构、规格和编制，配齐配强人才工作力量，通过上下衔接、层级配套，全面构建一体化人才工作机构。
(二)加强人才引进载体建设。要以产业发展为导向，充分发挥县域煤炭、化工等重点产业的集聚效益和链条效应，以及燃气开发、果品加工等新兴产业的实际需求，围绕重点产业、新兴产业的发展布局，不断延伸产业发展链条，配套人才需求链条，确定各产业的人才发展定位、目标要求和工作机制，以用人单位为主体，以项目建设为载体，搭建项目承接平台、技术研发平台、人才培育平台、合作交流平台，不断加强与相关领域科研院所、职技高校的交流合作。
(三)加强人才智库平台建设。以用为本是人才强国战略的核心，是经济社会发展的需要，也是人才自身发展的需要，人才工作的重点就是如何把以用为本的理念贯彻落实到人才培养使用、吸引各项工作中去，要进一步加强人才智库平台建设，解决人才不够用、不适用和没被用的问题。要组织基层乡镇和县直单位建立自己的人才信息库，并评选出各单位的“首席人才”，“首席人才”围绕县内重大决策和本单位重要业务，提前开展调查研究、可行性论证，提供理论或技术保障。针对本单位重点工作任务开展进展监督、问题分析、整改指导，在本单位人才评先评优、职称评定时，优先提出建议。通过人才智库建设和“首席人才”的带动作用，激励培养一批高素能的后备人才。