可口可乐品牌理念（6篇）

时间：2022-11-19 17:50:03 来源：网友投稿

可口可乐品牌理念（6篇）可口可乐品牌理念　　可口可乐的企业文化　　可口可乐的企业文化　　-勇往直前1.企业的主营业务。可口可乐公司(Coca-ColaCompany)成立于18下面是小编为大家整理的可口可乐品牌理念（6篇）,供大家参考。

可口可乐品牌理念（6篇）

篇一：可口可乐品牌理念

　　可口可乐的企业文化

　　-勇往直前1.企业的主营业务。可口可乐公司(Coca-ColaCompany)成立于1892年～目前总部设在美国乔亚州亚特兰大～是全球最大的饮料公司～拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一～百事可乐第二～低热量可口可乐第三)～其2001年营收达20,092百万美元～普通股股东权益则为11,351百万美元。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌～包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡～亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括MinuteMaid品牌)～在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率～而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料～其它品牌包括伯克(Barp)的rootbeer(沙士)～水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。2.组织机构～企业的组织机构图。可口可乐营销xx可口可乐实行统一的营销管理

　　可口可乐公司销售的秘密:可口可乐公司与灌装厂分工明确,可口可乐负责生产溶缩液和营销,灌装厂负责销售可口可乐公司营销系统示意图

　　可口可乐,xx,市场管理结构可口可乐,中国,市场四个部门构成了完整的市场运作流程品牌部是市场运作的核心部门

　　区域市场部的主要职能

　　总部职能部门与区域市场部的关系

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　　3.可口可乐的企业文化建设

　　我们可口可乐理念:老朋友无时无处不在你身边企业文化是指企业的精神面貌,形象,、思想境界,品位,、行为准则,道德,和价值取向,追求,等,而简单的说就是:怎么做人、怎么做事、怎么生活。企业文化的目的是建立员工对企业的忠诚度。

　　1,.开栏语:感悟跨国品牌

　　在经济一体化的今天～中国市场愈来愈多地涌动着世界著名品牌的身影。作为消费者～你很难抵御那些国际一流产品卓越品质和优异服务的诱惑,作为企业～你绝不可能无视这些国际品牌强力的辐射和无处不在的冲击。如果把千姿百态的商品市场比作百花园～那么～这些跨国公司的品牌无疑是最绚丽、最耀眼的几朵奇葩。你羡慕也罢～嫉妒也罢～它们就是要更多地吸引人们的眼球～分享更多的青睐。

　　2,.可口可乐～这样做市场营销工作

　　可口可乐～市场营销工作如此出色～且与国内饮料企业形成如此大的反差～奥妙何在,经过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查～并以国内饮料企业销售工作与之对比～最深切的感受概括地说～就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套路、甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企业生存发展的主要工作该做什么、如何去做～这就是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。

　　3,.可口可乐HR总监:9种素质一个都不能少

　　招聘把关九重门作为一个世界级的品牌～可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略～目前在全国各地共有33个装瓶厂～员工2万多名。同时～可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”～全国只有500多名～作为大中华区总部的上海～有近300名公司员工。谈到企业文化～可口可乐公司不但致力于生产高质量产品～同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求。而员工始终是可口可乐的心脏与灵魂。

　　4,.凭什么凝聚人心:可口可乐的企业理念

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　　将企业的文化理念当成“竞争的工具,术,”～作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”～而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源～这是中国大部分企业持续发展的一个隐患～同时也是企业家“自命不凡”的自我神化:大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑～唯一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点～从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。

　　而可口可乐企业却不一样～他们能够很好的承认自己的不足并加以改进。

　　5,.行业战略

　　蓦然回首千百年持续背后的机理到底是什么,“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里,”系列专稿之六今年的《商业周刊》以696.4亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠～紧接着的是微软(640.9亿美元)。而为什么没有中国的企业呢,行业战略的不同和企业文化的差异。6,.可口可乐:员工是企业灵魂人才是企业最重要的经营资源～是一切财富中最为宝贵的财富。正确地制定和选择人才战略～努力开发挖掘人才～充分发挥各类人才的积极作用～是企业走向兴旺发达的关键。可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。可口可乐公司的一位领导曾经说过～“可口可乐公司在人才引进方面～最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情～能够全身心地投入工作”。

　　7,.可口可乐人力资源:9种素质一个都不能少

　　招聘把关九重门:作为一个世界级的品牌～可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略～目前在全国各地共有33个装瓶厂～员工2万多名。同时～可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”～全国只有500多名～作为大中华区总部的上海～却只有近300名公司员工。而谈到企业文化～可口可乐公司不但致力于生产高质量产品～同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求～员工始终是可口可乐的心脏与灵魂。

　　8,.可口可乐:公益活动需要回报竞争优势独树一帜

　　通过社会责任～可口可乐不断扩大品牌的美誉度和知名度～并以此实现独树一帜的竞争优势。一百多年来长盛不衰的可口可乐几乎就是产品营销和品牌推广的代名词～但是在可口可乐系统内～企业公民才是公司的核心价值观。可

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　　口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺:就是让每个可口可乐的业务单位都成就当地模范企业公民～让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。

　　4.企业的企业的使命和追求。重点是企业文化建设的具体方法和途径使命:使可口可乐公司成为全球最大的得生产和销售软饮料浓缩液和糖浆的企业。

　　目标:以可口可乐为核心～公司、专卖店～以及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌和服务系统为客户和消费者提供满意和价值。

　　企业文化建设的具体方法和途径

　　1,.企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化,因为企业是由领导者进行管理的,企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识,对企业文化的内涵要有深刻的认识,对建设本企业文化有独到的见解,对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,提出具有个性化的观点,突出强调独具个性和前瞻性的管理意识。通过长远目光、人格魅力和管理艺术,感染和影响职工发挥最大的潜力,推动企业科学和可持续发展。

　　2,.企业文化建设必须与企业管理相互融合。加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度,企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是,不论规章制度多么完善,不可能包罗企业的一切活动,能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量,成为一种规范和理念,来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的现实指导意义就在于挖掘文化管理的本质,丰富文化管理的内涵,提高文化管理的导向作

　　用。企业文化优势是:可以增强企业的内聚力,加强职工的自我控制;能激励职工工作激情,提高生产效率,成为创业动力;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系,产生极大的协同力;有利于树立企业形象,提高企业声誉,增大企业影响。通过文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标,企业不断提高管理水平,制造更多的精品,提升企业在市场中的竞争力。

　　3,.企业文化必须得到企业全员的认同。要增强内部凝聚力和外部竞争力,推动企业可持续发展,必须使职工形成统一的理念,并且贯彻落实。通过在职培训等

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　　形式,增强职工对企业文化系统的认识,让职工人人参与在其中,从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”,才能按照企业文化管理的要求,用文化理念指导个人行为,使之符合企业发展的需要。

　　5.企业文化对企业经营管理活动的影响1,、以先进的文化理念推进企业管理创新。企业文化是企业管理的灵魂～管理体系是企业文化的依托。企业文化是以创新制度文化为载体～在管理体系中赋予文化的灵魂与内涵～从企业实际出发～深入推进诚信文化、创新文化、安全文化、质量文化、营销文化、廉洁文化、品牌文化等系列文化的构建和完善～以先进的文化理念推进管理创新～推进生产过程的科学化、生产方式的文明化、经济效益的最大化

　　和社会效益的最佳化。

　　2,、以先进的理念导向引导、教育和塑造人。企业文化的实质是以“人”为中心～以文化引导为手段～以激发职工的自觉行为为目的的一种经营理念。根本是重视人、相信人、理解人、引导人、教育人、培养人和塑造人。就是以员工为本～把服务员工作为工作的出发点～着力满足员工日益增长的精神文化需求～把教育人、引导人、鼓舞人与尊重人、理解人、关心人紧密结合起来～全力培养“四有”员工～建设高素质员工队伍～打造一流团队～引导员工自我教育～自我提高～从而有效地激发员工的工作热情和积极性。

　　3,、坚持以先进的文化凝聚人。企业文化建设的出发点和落脚点是坚持以先进的文化凝聚人～以企业文化活动为着力点～不断挖掘企业向上、向善、向美～一切有利于促进企业发展的优秀文化资源～结合企业改革发展实践～总结、充实、提炼出具有鲜明特色～能凝聚各层次人员～得到员工普遍认同～引起广泛共鸣的人文精神。它不仅赋予了企业和员工以共同愿景、目标、志向～而且通过企业精神的共识、共感～使员工树立正确的世界观、人生观和价值观。同时～还给员工以物质、精神、心理等方面的文化需求满足～使员工在精神上寄托于企业、在情感上依恋于企业、在行动上忠实于企业～与企业风雨同舟～休戚与共。

　　4,、以人本精细化管理规范员工行为。现代企业文化是从

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　　发挥全员自主管理目标出发～注重人的因素～创新管理。以制度约束人～以标准规范人～以学习提高人～以愿景激励人～以情感调适人～以公开信服人～将管人、管心、管岗、管事、管物作为基本要素～把企业理念、愿景、价值贯穿其中～建立人本精细化管理体系～变原来的行政命令管理为岗位自主管理～变原来要求干为机制调动一大片。体现了个人工作价值～实现人的进步～能使员工产生出对企业所具有的一种荣誉感、自豪感、归属感～深感企业就是自己发展的基础～是自己运航的巨轮～从而达到个人行为规范与企业价值观念的统一～促进企业理念转变成可持续发展的生产力。

　　6.我们对企业文化的深切感受。

　　纵观可口可乐成功的每一步～都是和企业文化的建立、品牌的树立紧密联系的～从一个濒临破产的小公司成长为国际巨头企业～可口可乐是怎样走过的,对于中国的企业有什么启示呢,我们又应该从中间学到了一些什么呢,我们认为无论什么企业都应该做到以下几点:1,出售优质产品。因为产品不必会说话或者会飞～但必须具备某种能被人广泛接受的某种有用的功能。

　　2,要相信自己的产品。我们要让产品树立起崇高的形象～并使与之相联系的职业成为一种神圣的职业。

　　3,创造神秘感。创造神秘的气氛虽有背道德～但有助于销

　　售。

　　4,产品的成本要低和注意最低利润。就像每瓶可乐的成本极低～还不到—美分。我们中国的每一家企业也应该运用低成本。

　　5,在产品到消费者手里之前～让从事流通的人先赚大钱。这样的话～每一家零售业都想要与你合作。

　　6)要让人人都买得起。从1886年到本世纪五十年代～每瓶可乐的价格只有5美分～今天它在世界上也不是很贵。因此～第三世界国家的人们也能买得起。就是在困难时期～可口可乐仍畅销不衰。在三十年代经济大萧条和最近的不景气时期～可口可乐的制造商们仍财源滚滚。

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　　7)产品要无处不在。要使产品伸手可及～使它无处不在。像早期的可乐推销员哈瑞逊〃仲斯在1923年曾说过～“要让人们无法回避可口可乐”。

　　8)推销产品要精明。这一条听起来很简单～但怎样、何时、何地推销和宣传产品是决定成败的关键。到1911年～阿瑟〃卡迪拉花了一百多万美元来刺激人们的欲望～使可口可乐成为世界广告做得最好的产品。

　　9)要宣传产品的形象而不是产品。一位可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象力和创造力的雇员:我们卖的是一种根本不存在的东西～他们喝的也只是一种形象而不是产品。10)欢迎竞争。虽然可口可乐公司的雇员不愿承认～但百事可乐公司事实上却给他们带来了很多的好处。人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个公司精明的销售人员也都意识到～无论哪一个公司赢得了某一回合～通过激烈竞争建立起来的知名度有助于商品的销售。

　　11)合理利用名人效应。可口可乐公司一开始就聘请名人做广告～希望消费者会效仿棒球巨星泰〃科博或女明星希尔达〃克拉克。

　　12,吸引普通人的欲望和吸引住年轻人。从五十年代开始～可口可乐公司就制作出一种只需修改一点或无需修改就能在各种文化背景中适用的模型广告。怎样才能做到这一点呢?可口可乐广告词具有普遍的魅力～喝了可口可乐你会变得更有信心、更快乐、更受人欢迎、更性感和更年轻。为了加强宣传效果～可口可乐公司在全球范围内赞助各种体育比赛～从相扑到足球～也赞助音乐会等。13)要入乡随俗。如果想在全球范围内推销产品～千万不要把自己打扮成“丑陋的美国人”。

　　本世纪二十年代～当罗伯特〃伍德鲁夫主管全球发展战略时～他努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料～在法国成为法国人喜爱的饮料。几十年来～可口可乐公司在全球各地培养了一大批有头脑、了解当地文化习俗的经理～并谣言～公司在世界各地

　　雇请了许多当地律师。

　　14)要遵守法律。一般的违法行为不仅不能使公司获利～反而有损这个庞大的跨国公司声誉～得不偿失。15)利用有影响的人物。不犯法并不意味着可以象

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　　天使一样安逸地坐在椅子上。罗伯特〃伍德鲁夫是位国内有影响的人物～事实上他控制着乔治亚州参议员沃尔特〃乔法和亚特兰大市市长威廉姆〃B〃哈斯费益德等人。

　　他与总统交往甚密。他和他的伙伴们一起创造了怀特〃德〃艾森豪威尔总统～甚至帮助他决定是以共和党还是以民主党人的身份来管理政府。帕〃沃斯丁也同样把吉米〃卡特推入白宫。尽管如此～不要要求政治家们滥用影响～只要他们能表明推销产品符合国家利益即可～不需要特殊照顾。

　　16)要有耐心但要果断。可口可乐的决策者们深知～总有一天他们要在世界各地销售其产品。目前所销售的国家达195个～因此实现其夙愿只是时间问题。战争、饥荒和政治事件都会带来暂时的困难～但前途是光明的～他们将始终坚持努力～时刻准备利用各种可能的机会。

　　17)灵活善变。当他决定生产减肥可乐时～事实证明他的主张是正确的。1985年当他研制新配方遇到困难时～又灵活地采用了原来的配方～从而避免了一场灾难。伍德鲁夫总爱说～“世界属于奋发进取的人”。而高祖特却说～“我们在紧张地活着”。

　　18,从公司内部提拔管理人员。可口可乐公司中最好的管理人员无一例外都是一步步提升上来的～其中包括公司委员会的成员。他们都接受过众所周知的可口可乐信念的灌输。为了培养职员的管理才能～公司建立了一个特殊训练车间～参加训练的人员在装配线上每天都累得腰酸背病。19,举办合资企业和合理使用现金。破除不要拥有灌装厂的陈规旧律。高祖特开始在世界各地进行卓有成效的合资事项～主动出击～与经营状况欠佳的灌装厂联合～把金钱注入纵向联合的饮料体系。

　　20,放眼全球～始于足下。不论出自何处～公司都要显示其中的智慧～并用它指导经营。

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篇二：可口可乐品牌理念

　　可口可乐这个假设包含着一个深刻的营销学原理那就是品牌价值与企业安全系数成正比一个企业的品牌价值越高影响力越大这个企业生存的安全系数越品牌价值是品牌给产品带来的超越其功能效用的附加价值或附加利益这种附加价值或利益表现为品牌给企业和顾客提供超越产品或服务本身利益之外的价值

　　可口可乐品牌营销

　　【摘要】一个企业的品牌价值越高、影响力越大，这个企业生存的安全系数越高。全球知名的可口可乐公司之所以成就今天的伟大事业，与它注重品牌建设是密不可分的。在它发展的过程中有很多值得我们借鉴和学习的宝贵经验。文章从可口可乐公司的发展历程入手，分析了可口可乐公司的品牌营销策略，给我国企业以启示。【关键词】品牌营销可口可乐

　　一、前言

　　“假如可口可乐的工厂被一把大火烧掉，全世界第二天各大媒体的头版头条一定是银行争相给可口可乐贷款。”这是可口可乐人最津津乐道的一句话。可口可乐这个假设包含着一个深刻的营销学原理，那就是“品牌价值与企业安全系数成正比”——一个企业的品牌价值越高、影响力越大，这个企业生存的安全系数越高。品牌价值是品牌给产品带来的超越其功能效用的附加价值或附加利益，这种附加价值或利益表现为品牌给企业和顾客提供超越产品或服务本身利益之外的价值。一个品牌的价值大小取决于该品牌（不是产品）的获利能力，也就是人们为这个品牌而愿意多支付的价格，而该价格的高低是消费者对品牌形象评价的一种长期动态反应。可口可乐是全球第一品牌，品牌价值已达700多亿美元。而且其生命周期长、辐射范围广。可口可乐从1886年诞生至今已有122岁了，按产品生命周期原理，产品进入市场，应该遵循成长、成熟和衰退的生命周期。但可口可乐成为一种例外，它不断进入新的市场，在全球市场不断增长，至今还没有进入成熟期，更没有衰退的迹象。现在可口可乐在全球分销和特许经营的国家已将近200个，它是名副其实的无国界全球化产品。

　　二、可口可乐的品牌营销战略

　　1.品牌的设计

　　品牌市场定位对品牌营销十分重要。1915年，可口可乐饮料的市场定位就确定在“永远的可口可乐”这一广告口号上，从此将美国文化兼容并蓄与各国不同的市场环境中，成为人类进入工业化社会以来最具全球价值的经典品牌。可口可乐是饮料，饮料是人类的一种永恒需求。长寿的品牌常常依附于长寿的产品。饮料是人类的一种永恒需要，它的基本功能是解渴，因此，“有人的地方就会有人‘口渴’，就会对饮料产生购买需求”成为可口可乐公司的一句著名的销售格言，也为“永远的可口可乐”的存在提供了基础。品牌图形是企业经营理念、生产技术、商品内容的象征。在广大消费者心目中，品牌图形具有与企业标志的同一性。品牌的特征与设计始终围绕者视觉传达的速度、准确度与信息量的大小这个中心来进行的。“CocaCola”品牌名称的最大特点就是不注意词语的含义而注重发音响亮。“CocaCola”词组短小精悍，具有独创性和独特个性，是独一无二、前所未有的产品品牌，从而可以在整个世界独领风骚，被所有人关注、喜爱。其广告的设计采取红底白字，十分引人注目。书写流畅的白色字母“CocaCola”，在红色的衬托下，有一种悠然的跳动之态。由字母的连贯性形成的白色长条波纹，给人一种流动感，充分体现出了液体的特性，使整个设计充满诱人的活力。它不仅标识了该品牌产品的特色，也标识了该公司的行业特征。可口可乐饮料的包装也十分独特。玻璃瓶设计巧妙，造型美观，如亭亭玉立的少女，容量又恰好一杯，且从外表看上去给人多于一杯容量的印象，使之形象深入人心。可口可乐“7X”配方的神秘化宣传使自身品牌具有了无可比拟的价值。事实上可口可乐产品配方99.61%的成份是公开的，关键是剩下的0.39%的成份，即被称之为“美汉迪斯－Tx”原液配方秘而不宣。该秘方存放在美国乔治药业银行最深的地下室，封了7道火胶印又加了7道锁的加厚保险柜里，其机密程度甚至超过了五角大楼的国防文件。可口可乐不公开原液配方的神秘性，激发了广大消费者的好奇心，引起购买需求。现在，“7X”已经融入可口可乐这一品牌中，一如既往地对其品牌的个性与形象产生积极影响。2.以消费者为导向可口可乐公司以消费者导向的理念为基础，其全球经营哲学的基本内容原来是9个字（3A’S）：买得到（Availability）、买得起（Affordability）、乐得买(Acceptability)；如今改为12个字(3P’S)：无处不在(Pervasiveness)、物有所值(Price/value)、心中首选(Preference)。无处不在(Pervasiveness)，就是可口可乐公司建立了“点到点”的销售网络，跳过各类中间环节，直接占领了绝大多数的销售终端，确保了任一售点任一时间都不间断的供应产品。无论你身处地球的那一个地方，只要想喝可口可乐，就能随时随地买得到。特许经营是以经营权的转让为核心的连锁经营，最初起源于19世纪80年代。它通过统一品牌运作和管理，积聚各方资源，满足最大范围的消费者需求，造就许多国际知名品牌。而可口可乐公司正是运用这种特许装瓶系统巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的

　　可口可乐“红色世界”，使“可口可乐”成为世界第一品牌可能。物有所值(Price/value)，就是可口可乐蕴含着巨大的品牌价值和文化价值，给人已经不是一瓶饮料那么简单的价值和感受。某种意义上，可口可乐已经不是饮料，或者不仅仅是单纯的饮料，而是自由和进取的象征。它是伴随美国几代人成长的文化，是美国文化中宝贵的精神财富。这一点从“新可口可乐”创新时人们的话语——“重写《宪法》合理吗？重写《圣经》呢？改变可口可乐配方，其性质一样严重”——就可窥见一斑。同时，可口可乐公司与合作的包装厂商，在确保产品质量的前提下努力降低成本，力求以最优惠的价格供应消费者。心中首选(Preference)，就是当你要喝饮料的时候，在市场上品种繁多的饮品中，你首先想到的就是可口可乐。这与可口可乐公司强劲的宣传攻势密不可分。“可口可乐的品牌随时随地出现，有助于在饮料市场上树立主导地位，能成为市场的领先者，这样自然有人喜欢，愿意与你合作。”在整合营销的传播手段上，可口可乐十分重视通过多元化的宣传渠道，广播、电视、网络、平面媒体、终端卖场现场，都被其利用，并将品牌信息广泛传播。其中战时营销和体育营销堪称典范。3.战时营销及赞助奥运二战时期，为了与军队保持良好关系，塑造爱国形象，可口可乐采取的是5分钱一杯的低价策略，这立刻得到了美国军民的感动和支持，为可口可乐赢得了口碑。此外，可口可乐在二战中也非常注重“名人效应”。借助五星上将巴顿、美国大英雄艾森豪威尔等人使可口可乐的影响遍布全球并极大地提升了其品牌内涵。可以说，通过二战，可口可乐才真正实现了其占领国际市场的愿望。而其品牌价值之大，影响之深远，追根溯源，其主要原因是与体育运动结下了良缘。可口可乐可以说是体育赞助的先锋，从1907年赞助美国棒球比赛开始，至今已有100余年的传统。“不论何日何地，可口可乐都希望能够分享人们的欢乐时光，为全球风行的热门运动赛事和活动提供绝佳的平台。日升日落，可口可乐愿为上亿的顾客创造一种独特且回味无穷的运动体验。”1928年，揭开了可口可乐赞助奥运会的历史篇章。从那时起，可口可乐就和奥运会结下了不解之缘，从未间断过对奥运会的赞助。可口可乐公司在营销自己的产品时，将产品与品牌以及超越物质产品的精神联系在一起，一并加以推销。奥林匹克运动的精神是“更快、更高、更强”，而这也正好吻合了可口可乐“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的核心品牌价值。多年与奥运联姻，既使得这一人类体育盛会更加精彩辉煌，也使得赞助者可口可乐品牌名声鹊起，如日中天。达到一箭双雕，既支持了大家所喜爱的体育事业，又实现了其追求新闻效应，扩大社会影响，传递品牌信息，加强品牌宣传，联络公众感情，推动社会公益，提升企业形象等诸多商业营销目的。4.品牌国际化品牌国际化，就是要改变人们——外国人——的消费习惯，更换别的品牌。

　　因此，品牌国际化不仅是一种经济行为，而且也是一种文化行为。可口可乐品牌的国际化就是不断进行品牌本土化的过程，而在品牌建设方面，最显著的特点是融合当地文化特点的品牌本土化，创造品牌的亲和力。可口可乐本土化的进程可以用因地制宜来形容，它注重加强与当地消费者在习惯上与情感上的沟通，并取得他们的认同。同时，可口可乐决不会放弃自己100多年来的传统和形象，它一直没有忘记要用一种“世界性语言”与不同国家、不同种族、不同文化背景的消费者沟通。在平时，可口可乐的推广都是全球市场同步的，“口渴的感觉使四海成为一家”，这句广告词有意把可口可乐上升为人类共同的需求和情感，这种情感的传播，悠悠百年，可口可乐一直致力于这种“情感的聚集和表达”。

　　三、结束语

　　可口可乐公司发展到现在，已借助他人之力在全球200多个国家和地区建立超过1200家瓶装厂，每秒销售量达7500多瓶，成为世界第一品牌。国际性刊物《广告时代》将其评为“世界上最受尊重及最有活力的品牌”。可口可乐之所以取得如此成绩，就是因为充分认识到了品牌对企业发展的重大意义，并成功地进行了品牌营销，这其中有许多值得我们借鉴和学习的宝贵经验。

　　参考文献：[1]白光.品牌经营的故事.中国经济出版社，2005.[2]白光.品牌宣传的故事.中国经济出版社，2006.[3]白光.品牌演变的故事.中国经济出版社，2005.[4]白光.品牌应变的故事.中国经济出版社，2006.[5]高力翔，陶于.审视可口可乐的奥运体育赞助策略.体育与科学，2006，1.[6]刘佳.从可口可乐看企业品牌塑造.黑龙江对外经贸，2006，6.[7]牟焕森，郝玲玲.创新失败的案例及其意义研究——新可乐创新失败的分析视角.自然辩证法研究，2007，10.[8]邱梅珍，罗鸣凤.论可口可乐的奥运情缘与品牌效益.商场现代化，2006，10.

　　[9]石颖颖.可口可乐战时营销策略研究，2006，5.[10]王芳.可口可乐公司的品牌营销策略及其对我国的启示.商场现代化，2007，4.[11]吴肇贵.可口可乐可圈可点——试论可口可乐的成功经验.科技广场，2002，12.(作者单位：中国人民大学农业与农村发展学院）

篇三：可口可乐品牌理念

　　可口可乐这样做市场营销工作可口可乐市场营销工作如此出色且与国内饮料企业形成如此大的反差奥妙何在经过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查并以国内饮料企业销售工作与之对比最深切的感受概括地说就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套路甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企业生存发展的主要工作该做什么如何去做这就是国内饮品企业百思不得其解百做不见其效的症结所在相信可口可乐的市场行销

　　可口可乐的企业文化

　　可口可乐理念：老朋友无时无处不在你身边开栏语：感悟跨国品牌在经济一体化的今天，中国市场愈来愈多地涌动着世界着名品牌的身影。作为消费者，你很难抵御那些国际一流产品卓越品质和优异服务的诱惑；作为企业，你绝不可能无视这些国际品牌强力的辐射和无处不在的冲击。如果把千姿百态的商品市场比作百花园，那么，这些跨国公司的品牌无疑是最绚丽、最耀眼的几朵奇葩。你羡慕也罢，嫉妒也罢，它们就是要更多地吸引人们的眼球，分享更多的青睐。那...2.可口可乐，这样做市场营销工作

　　可口可乐，市场营销工作如此出色，且与国内饮料企业形成如此大的反差，奥妙何在经过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查，并以国内饮料企业销售工作与之对比，最深切的感受概括地说，就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套路、甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企业生存发展的主要工作该做什么、如何去做，这就是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在，相信可口可乐的市场行销...3.可口可乐HR总监：9种素质一个都不能少

　　招聘把关九重门作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略，目前在全国各地共有33个装瓶厂，员工2万多名。同时，可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大中华区总部的上海，有近300名公司员工。谈到企业文化，可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求。员工始终是可口可乐的心脏与灵魂。...4.凭什么凝聚人心：娃哈哈与可口可乐的企业理念

　　将企业的文化理念当成“竞争的工具（术）”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身上可以视为常例。企业持续发展的一个隐患，这就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，唯一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。任何一个公司的...5.从行业战略的角度对比娃哈哈与可口可乐的差距

　　蓦然回首百年持续背后的机理到底是什么——从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距“中国着名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里”系列专稿之六今年的《商业周刊》以亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软亿美元)。可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事，如果说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，可口可乐又是凭什么超过微软成为天...6.可口可乐:员工是企业灵魂

　　人才招聘九道槛人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为...7.可口可乐人力资源：9种素质一个都不能少

　　招聘把关九重门作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略，目前在全国各地共有33个装瓶厂，员工2万多名。同时，可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大中华区总部的上海，有近300名公司员工。谈到企业文化，可口

　　可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求。员工始终是可口可乐的心脏与灵魂...8.可口可乐：公益活动需要回报竞争优势独树一帜通过社会责任，可口可乐不断扩大品牌的美誉度和知名度，并以此实现独树一帜的竞争优势一百多年来长盛不衰的可口可乐几乎就是产品营销和品牌推广的代名词，但是在可口可乐系统内，企业公民才是公司的核心价值观。可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。将一个花钱的事情作为公司成功的信条，可口可乐为什么会这样行事...9.关于可口可乐公司企业文化的一些思考（提纲）

　　企业文化的目的是建立员工对企业的忠诚度，由于时间的关系及种种原因，无法得到关于可公司的详细资料，只能从企业文化原理的角度来探讨这一问题！从“外部环境”的范围内讨论可的企业文化的“基本规律”！在我研究可口可乐公司的企业文化过程当中，发现两个有趣的现象，一个是可公司的产品可乐的生命周期现象；一个产品的生命周期大致分这样几个阶段；投入期；成长期；成熟期；衰退期。至今还没有任何资料显示可的产品进入...

　　什么样企业的企业文化可以成为一个国家历史和文化的重要组成部分阅读可口可

　　乐的企业文化可以给你这样的启发前不久，“可口可乐饮料中可能含有杀虫剂”

　　的说法在印度民众中引起轩然大波。传闻一起，在全球最具市场潜力国家之一的

　　印度，可口可乐的销量就像开了瓶的可乐一样泄了气。

　　事件发端于印度新德里的独立组织——科学和环境中心——公布的一份报告，报

　　告称，实验显示可口可乐和百事可乐饮料中含有的农药残留物数量是欧洲最高容

　　许值的大约40倍。随后，印度议会停止供应这两种饮料。在印度北部城市阿拉哈

　　巴德，一群印度教民族主义者甚至摔碎可乐饮料瓶，毁坏可口可乐分销商的财物。

　　事件的突发性是始料不及的。可口可乐公司随即否认了这一说法，甚至还破天荒

　　地与竞争对手百事可乐公司组织起来联合召开了一次新闻发布会，驳斥环保组织

　　的说法。接下来，可口可乐公司迅速进行政府公关，并请印度卫生部长斯瓦拉杰

　　(SushmaSwaraj)在新德里对国会申诉，印度两家政府实验室检测的可口可乐12

　　种品牌饮料全部符合目前该国政府有关瓶装水的安全标准，均可放心饮用。在可

　　口可乐公司的努力下，2003年8月的“杀虫剂”事件最终得以平息。这无疑是一

　　场巨大的信任危机事件。但如果把它放在该公司100多年来被抵制、被控诉、被

　　驱逐的历史中来看，简直就是沧海一粟。喝出来的政治，读出来的历史与企业文化《上帝国家可口可乐》一书，是马克·彭德格拉斯特为可口可乐公司和它的企业文化文化撰写的一部百科全书式的历史。在书中，作者已经把可口可乐提升到了很高的位置，作为一个象征，它成为现代资本主义发展的缩影。有什么理由可以将一个企业的名字与“上帝”，“国家”这样的圣词并列在一起是它有足够长的历史还是有足够大的影响力不管怎样，可口可乐显然已经成为这个国家历史的一部分，某种意义上是其大众消费文化的重要组成部分和不可替代的象征。在整本书中，忠诚、险恶、友谊、欺骗、真理等等迷云蕴涵其中，而与之相对应的则是一位位个性极度鲜明并代表一个个时代的人物：发明家潘泊顿，独裁者坎德勒，智者伍德罗夫，等等。这些关键人物伴随着可口可乐发展和成长的历史，同时也经历了头号资本主义大国——美国——的成长史：镀金时代，革新时代，爵士时代，二战时代，电视时代，激进时代，冷战时代……在这样的历史中，可口可乐的企业文化从最初的出自江湖医生的含可卡因的兴奋剂饮料发展到现在这样的跨国公司，经历了很多比印度“杀虫剂”危机还要严重的危机，走到现在依然充满活力，如果仅仅将这归结为企业危机公关手段高超的话，视野可能就太狭窄了。有时你会想，如果目前国内流行的饮料也能够有这样长的历史，经历无数的危机和风波，是否也会成为我们民族文化的一部分呢或许我们的历史太过久长，或许我们早就有可以形塑文化的饮料——茶。只是它没有形成类似“可口可乐”这样的品牌。作为一个几乎与美国历史一起发展的品牌，可口可乐同样也折射和反映着民主、独立、勾结、侵略、罪恶的因子，只是它更隐蔽，更多的是潜移默化的文化侵蚀。众所周知，美国各州政府、国家的各级领导人实际上是一些大财团和

　　大资本家利益代言人，即所谓的“富人俱乐部”。从可口可乐的发展过程中也可以清晰地看出，在“二战”这样一个艰难的日子里，可口可乐和美国将军艾森豪威尔保持着密切的关系。在战争物资运输极其紧张的时刻，参谋长联席会议主席乔治·马歇尔仍然没有忘记命令将武器弹药和可口可乐一并运往前线。“马歇尔计划”也并不是荫庇他国，而是政府借机为可口可乐这样的美国企业做强有力的宣传。作为交易，可口可乐公司的首席执行官伍德罗夫曾经轻松地把自己的“死党”艾森豪威尔推上总统的宝座。在艾森豪威尔执政期间，国家的大权实际上是掌握在可口可乐的首席执行官伍德罗夫手中。而美国后来的历任总统如肯尼迪、约翰逊、卡特等人则与可口可乐公司及其董事长伍德罗夫、奥斯汀等有着密切的关系，甚至他们的竞选资金有相当一部分都是可口可乐公司出的。从这一意义上说，美国资本主义政府和政治更迭史实际上都是大企业、大资本家们为寻找其利益代言人的历史，而总统们所握的国家赋予的权力往往都是和类似可口可乐这样的公司利益勾结起来，达到“完美与和谐的统一”。可口可乐企业文化：资本主义的精髓可口可乐公司的执行官曾直言不讳地说可口可乐企业文化是“资本主义的精髓”。从独立战争开始，美国的资本主义已经有200多年的历史，其发展史既是美国民众追求独立与民主的历程，同时更是一部权钱交易，充满欺诈、战争和侵略的历史。无疑，作为美国文化的代表者，可口可乐在美国的扩张过程中充当着文化先行者和侵蚀者的角色。“二战”后，美国极力吹捧资本主义，可口可乐则在美国“胡萝卜+大棒”政策的掩护下，悄然进行着企业文化的扩张侵略。可口可乐每打进一个国家，第一步就是要找一个有经济实力、有政治影响力的社会名人做装瓶商。伴随着美国历任总统的各种努力并配合美国的强势外交，可口可乐公司所向

　　披靡，从最开始的法国、日本等国家迅速进入了葡萄牙、埃及、也门、苏丹、前苏联和中国市场。当然，可乐文化的侵入并不是一帆风顺的，在其刚开始进入这些国家时，都相应遭到了抵制。1949到1950两年间，法国人担心本民族的文化很快会被美国同化，曾经将可口可乐作为一种改变下一代人的消费模式和意识形态的产品来进行抵制。在很多民族主义者看来，可口可乐的商标和文化是美国人骗钱行为的最恰当、最显着的标志。可乐魔法：30条“金科玉律”虽然有着这样那样的抵制，但是可口可乐仍然在全球不断扩张它的市场版图。作为一家有着100多年历史的企业，它的运作细节或许更值得我们仔细体会，因为正是这些高效的经营手段支撑着可口可乐走过了这么多年。或许这能给那些苦心经营的企业家们带来更多的启示。《上帝国家可口可乐》从可口可乐公司曲折的历史中提炼出30条重要的成功经验，这些经验乍看起来非常简单，但却是管理与营销的真谛。销售优质产品，相信自己的产品，创造神秘的气氛，保证在产品到消费者手中之前所有的中间商都能挣大钱，确保你的产品随处可得，宣传一种形象而非产品，欢迎劲敌的竞争，聪明地利用名人效应——但需谨慎，引起人类的普遍欲望，培养文化敏感性，别触犯法律，耐心而执着，坚持长远利益，随机应变，不要使用防御性反面广告，注意盈亏平衡点，让你的雇员对公司有畏惧感，从内部提高员工素质，明智地利用现金，形成合资企业，全球性战略、地区性战术，追求月晕效应等等。该书作者所推崇和总结的30条可口可乐经营管理法则是该公司在100多年的商业运作中积累和沉淀下来的经验。也许简单地模仿这些做法对任何企业来说都是愚蠢的，但是它无疑会在某种程度上启发我们：如何让一种饮料成为一种生活方式，一种挥之不去的情怀，一种历史和一个文化象征。

　　可口可乐的理念

　　当我们能够使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！[编辑]可口可乐的市场营销

　　一、市场调查1、商品定位商品特征可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。（没有特别重视其老牌、名牌因素）。消费特点初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。2、市场调研走进社区可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表（业务员，下同）去做。由可口可乐市场部搞到某地区、某城市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内交回公司汇总。问卷设计内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目，其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。为了减少调查对象不配合而无法取得的信息，如负责人（或联系人）姓名及有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布置时做了适当放宽考核要求的考虑。资料搜集一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到具体任务落实的基本参照物。二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参照期为2年。3、市场分析区分层次，选择重点在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。确定适宜的商品面目即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。4、市场细分潜力与现实根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。划分责任区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下营业所为中心向周围幅射；每一销售区又分为12个销售片，设立办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。如一个济南市又分为12片，每片都有专人负责。所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。二、市场网络培育1、铺货目标：买得到、买得起、乐意买以“三买”（3A）为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。与消费者见面铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。2、用人本土化地主优势本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。可口可乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。他们认为：当地业务员一是熟悉本地商情，包括街区、商家情况、购买习惯等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员的亲朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地业务

　　员在本地家庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。这些先天优执外来人无法比拟。节省费用本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。如济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名业

　　务员均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。3、业务员更新招募新人一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工作意识和习惯；若在其他公司惯以坐商为主的老

　　业务员，不欢迎加盟。济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁，高中文化程度的也占有相当比例。统计日进度每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处

　　主任、分公司经理过目。一来可掌握目前进度占月份或年度计划的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部，由总经理阅示。这是业务员优胜劣汰的主要依据。

　　每日早会讲评坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、客户开发、工作认真努力等等，表扬先进，激励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组织纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机制，加上上述日进度表每日由管理者通阅的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、顽强等优秀品质和机智、口才等业务能力；做不上去的业务员，一段时间后大都主动提出离职要求。

　　4、网点升级业务渗透可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。当业务（客户）增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员出差已不经济，该点也就应运而生。实质上，此进该点的业务量已经足以能够支撑该点运营的费用了。反之，当业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样会因设点费用等问题难以长久支撑下去。机构、人员升格升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。机构分为4个档次：直销点、办事处、营业所、分公司。其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点发展到一定数量，根据经济划算与管理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可继续升格为营业所、分公司。在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标示的营销网络中，4个档次的机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换就标志着机构已升格，如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集，说明该地域业务量发展较快，需要设常驻点；鲁南广大地区仅有较为稀疏的蓝色点，说明该地区目前的业务量少，暂不必设常驻点。业务员分为3个档次：业务代表、业务主任、经理。当某业务员在其负责的区域上业务发展到一定程度，需要增加新的业务员人数达到4—6名时，原业务员就可能被晋升为业务主任，以此类推，直到晋升为经理，所以，在可口可乐系统，从业务主任、经理直到总经理，对市场营销工作驾轻就熟的自信心与自豪感，就是来自从业务员起步的亲身经历。三、营销策略及方式1、渠道深耕直销取向可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。二来才能实现营销工作的经济性。减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力度地调动销售眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚定不移。取小弃大可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。批发商出现任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。2、补货

　　业务员每日逐点索获订单为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。

　　专车送达办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。

　　库存商品吞吐流畅办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外，生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。

　　3、抓典型建立会员店将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感情联络，巩固市场。树立模范客户对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客户。客户也需要以此来博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。4、每日巡访客户已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。如每个业务员每日巡访客户不得少于35户，每日早会后，业务员便各自在在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表交业务主任反馈至办事处。对于已经销本公司产品的客户，巡访的内容主要有：了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈列方式、擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩固和扩大销量。对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调查结果列入市场开拓计划并已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争早日将本公司产品打入。对业务员的监督管理可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管辖人数最多不超过6人，并且是谁用人谁选人（无确定人权，有否定人权）。业务员的日常工作由业务主任督查，由于业务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来得心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益，所以，业务主任对业务员的要求也是近乎苛刻的。二是业务订单与实物送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机（也是业务员）去做。三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售计划完成比例的高低，而确认销售计划是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直接关系业务同自己全部辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事来做。三是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不允许坐支。四、品牌宣传1、企业形象设计突出品牌品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的响亮而远走高飞。品牌深入人心之后，一是能够超凡脱俗，登上高品味销售的台阶，摆脱出同类产品混战的泥淖；二是能够荫及子孙，导致冠以该品牌的多品种产品均会受到市场认同，增加销售。品牌宣传与市场营销网络建立互为促进，当二者均有所建树后，对于消费者来说，生产企业在何处已不重要了。因此，公司积累无形资产的核心是树立品牌，企业形象设计（CIS）的全部策划都要围绕突出品牌来做，否则就会舍本求未、事倍功半。统一视觉形象注重视觉形象的统一是加强、加速和加深宣传效果的有效办法。可口可乐公司对此是有统一标准和严格要求的。如可口可乐公司选定大红为其识别色，则在整个跨国系统用品、从员工着装到产品包装，一律大红。久而久之，人们一见到大红，就会联想到可乐产品，有进而产生购买伶的可能；或是一旦产生购买可口可乐产品的欲望之后，就会向着大红标志的售点位置而去。2、促销策划广告的有效性可口可乐公司在产品促销工作上舍得高投入，全部促销策划都是以严格、有效性为前提，组成每一项费用分解策划，都是由市场策划人员在充分征求业务人员意见的基础上提出的。如他们分析认为本公司产品目前在一些新闻媒体做工面上的广告已不是重点，而在恰当的点上做广告有利于增进促销浓度，为此，他们谢绝了一些大的

　　媒体多次广告联系，反而把尚未经有关部门确定允许采用何种广告形式的促销费用足额列入了预算，及早做好了出击准备。

　　亲情培育可口可乐公司利用其饮料产品的消费特点，一直将赠饮作为长期促销战略坚持不懈，赠饮的主要对象是学生及运动员，通过赞助区域性的学校活动、体育活动、公益活动（如游园活动）进行实施。在培育不断成长的消费者对可口可乐产品亲情的背后，达到了诱导消费的促销目的。

　　生动化冲击可口可乐公司在整个年度中促销工作是不间断的，有进度计划图示参照推进落实。但全年当中促销工作又有高潮，所谓生动化冲击。

　　3、品牌可见度社区覆盖随着铺货和营销网络在某地域的进展，产品宣传的基本要求和有效方式就是达到一定的品牌可见度。如青岛公司在本地通过大量为售点无偿提供表强烈可口可乐色彩的遮阳棚、街上跑着具有流动广告效应的送货汽车等方式，对饮料消费较为集中的社区进行了较大程度地覆盖，使可口可乐品牌在该地区做到了随处可见。店面装潢与店内陈设为了引起人们对可口可乐产品经销点的注意力，增加光顾和购买的机会，在店面装潢上选用刺激性强烈的大红色调设计，并定期进行维护更新；店内陈设更需煞费心机，如一定要将产品摆放在有利位置并占有充足的空间；可乐、雪碧、芬达三个品种必须按照3：2：1的比例陈列并将中文商标向外；在大的商场、超市、宾馆、饭店设置低温货柜展示；在人口密集区域的售点上设置现调机等等。上述方法决非无意义地追求形式和花样，而是可口可乐系统经过长时间实验得出的能够保持可口可乐品牌及产品良好市场形象的有效方法。商品的市场费用铺垫可口可乐公司认为，商品的市场形象始终需要有必要的费用作铺垫，没有这笔费用或是时有时无，都会导致商品市场形象受损、市场份额和市场占有率萎缩，节省这笔费用肯定得不偿失。可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即使市场营销在获成功之后，每箱产品也必须至少拿出一元人民币来作市场工作支持。五、营销工作组织1、机构市场部：主要功能是统一策划产品品牌的宣传与企业形象的树立、促销方法的思路集萃与方案设计、宣传与促销费用预算的制定和执行督查。业务部：将策划付诸实施，直接负责铺货、深耕、每日从市场上带回订单和反馈信息。品控部：通过全方位品质保证维护产品信誉。如可口可乐系统结于配套包装产品实行严格的认证制度，认证过程中，不仅是产品质量、该产品生产过程的质量也要同时接受检查通过后，方能取得认证。公司品控部本着同一原则，工作定位不是控制废次品率而是提高优良品率，故从原材料进厂门到生产全过程再到产成品出厂门实行不间断严密监控。财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理，按照出资人授权对公司销售网络各点巡回进行专业稽查。行政部：保证商务联络畅通，负责事故处理，特别注意与新闻媒体协调好关系，将不良影响控制在最小范围和缩小至最小限度。2、培训业务技能可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干业务主任、经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。企业理念理念灌输也是可口可乐系统培训工作的基本内容。如三A、三P的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化于员工的行为之中。可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的教诲更是成为大家的信条与行为指南。3、团队精神自豪感作为可口可乐员工人人都有一种自豪感，它来自于对公司实力的坚信和对发展前景的看好。在自豪感作用下，大家时时处处行动上保持精力旺盛、言语上自觉维护公司声誉。问题处理透明化可口可乐公司能够容忍非主观因素造成的工作失误，发因外部原因或因内部制度不健全延误了业务进展、因新业务员技能不足没有达到预定目标等等；但不能容忍主观因素造成的工作失误，如部门之间因扯皮造成工作贻误、业务员拜访客户记录填报不实等等。每当出现问题，上一层负责人立即如集当事人会议分清责任、整改完

　　善，处理结果开成过程公开透明，决不模棱两可，因此，人人心情顺畅，主动将工作做细做好。责任到位、协作顺畅可口可乐公司上述工作产生的综合效应，表像是责任到位、协作顺畅，内涵是培养了广大员

　　工对公司的忠诚度。[编辑]可口可乐的品牌文化

　　一、是长期的企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。无论是可口可乐还是百事可乐都是世界上最早注重商标和品牌的企业。

　　二、是巧妙、大手笔的营销策略。有效、一致的广告和促销，注重包装和视觉形象，公司巨额的广告费投入以及在世界消费者心中的成功形象塑造，是不断取得进步的基础。

　　三、品牌是活生生的、有个性的，好的品牌与消费者之间可建立起深厚的情感。品牌必须考虑消费者使用和接受品牌的日常经验、感受、想法、态度和心理需求。

　　四、树立品牌实际上是创造一种与众不同的个性。可口可乐品牌的所有者一直认为：“我们成功的原因在于我们创造出的友善的氛围，消费者实际上是想与可口可乐融为一体。”品牌，是一种情感

　　在近年的品牌传播过程中，可口可乐始终围绕着这个品牌建设的基本套路，高屋建瓴，在严格遵守理性的“情感”基础过程中，不断地建设性地提出一些平常、通俗但越来越深入人内心的一些“情感驱动符号”，如：“要爽由自己”表达对生活的激情、“春节带我回家”表达的天伦之乐，“没有一种感觉比得上回家”表达的亲情呼唤等等。

　　品牌，是一种情感。可口可乐公司在中国的发展过程，实际上也就是与国内消费者一直进行情感沟通的过程：1、战略规划支持情感沟通：本土化，“THINKLOCAL，ACTLOCAL”。本土化本身就基于更贴近本土风土人情的理念。2、产品开发配合情感沟通：醒目系列产品。这个不只想着国际品牌在中国的发展，能让消费者早早地觉察到了可口可乐的亲和力。3、产品突破迎合情感沟通：雀巢茶的绿茶口味的上市推广。在西式茶里没有绿茶的概念里，可口可乐打破了这种规矩。4、大力捐助催生情感沟通：可口可乐希望学校，这种社会责任感，催生了人们对弱者的支持。……品牌，是一种情感。当不少企业还在卖产品、卖功能、卖个性或者不知道该卖什么的时候，为什么不能给产品添注一些情感，为什么不能用“心”去跟消费者沟通，为什么不能从我们最容易忽视的爱情、亲情、友情、激情、温情、离别之情、相聚之情、等待之情、期盼之情、师生之情、风土人情等等上来出发，甚至用一些最平常、最通俗、最朴实的话语表现出来呢文化，是为了建立情感情感--品牌文化--企业文化--企业行为--企业理念文化本身是能感受的，但是，却也是情感上的东西。很多品牌看似崇尚某种文化，但却没能说目的是要为了培养消费者一种什么样的情感，最终这个品牌文化一定不成功。世界第一品牌可口可乐说，“没有一种感觉比得上回家”。其实，我们是不是也能从这里推而广之，“没有一种品牌建树的手段比得上去与目标群体建立良好的情感”呢！

　　可口可乐发展的如此成功，现在商业可从中汲取哪些经验呢总的来说，这些经验既非常简单又显而易见。下面是从其发展历史中挑选并经过时间检验的30条成功的管理经验。

　　1．出售优质产品。2．要相信自己的产品.3．创造神秘感。4．产品的成本要低。5．在产品到消费者手里之前，让从事流通的人先赚大钱。6．要让人人都买得起。7．产品要无处不在8．推销产品要精明9．要宣传产品的形象而不是产品。10．欢迎竞争。11．合理利用名人效应。12．吸引普通人的欲望。13．吸引住年轻人。14．要入乡随俗。15要遵守法律16利用有影响的人物17要有耐心但要果断18信守戒律19灵活善变20不要用保护性和消极的广告。21必要时扩大经营。22注意最低利润。23要威吓雇员24从公司内部提拔管理人员25．每个广告都要达到一定的目的26合理使用现金。27举办合资企业。28放眼全球，始于足下29追求神奇的效果企业文化的目的是建立员工对企业的忠诚度，由于时间的关系及种种原因，无法得到关于可公司的详

　　细资料，只能从企业文化原理的角度来探讨这一问题！从“外部环境”的范围内讨论可的企业文化的“基本规律”！

　　在我研究可口可乐公司的企业文化过程当中，发现两个有趣的现象，一个是可公司的产品可乐的生命周期现象；一个产品的生命周期大致分这样几个阶段；投入期；成长期；成熟期；衰退期。至今还没有任何资料显示可的产品进入衰退期。这也是在世界范围内屈指可数的几种产品之一，第二、可公司的企业文化已经延伸到与她的忠诚消费者建立了广泛的、坚实的。。。。。（措辞！）联系！我想这也是此一产品具有旺盛生命力的主要原因之一！因为可公司的产品带给人们（消费者）是欢乐，是激情！（措辞！）

　　下面就几个问题探讨可公司的企业文化！据资料。。。。。所知，员工的忠诚度来自于以下几个方面；1、做事的机会；2、学习的机会；3、赚钱的机会；4、晋升的机会；以及尊重人的环境与文化！可见除了上述四个机会的平衡以外，还要创造一个尊重人的文化与环境，不使人才流失，一个企业才能实现可持续发展！尊重人的环境与文化，在可公司，可以体现在以下几个方面；1、建立学习型的组织；可公司是跨国公司，她的内部的员工的培训是。。。。。。。。能有效将一个人的智慧（职业经理人、总裁讲课，企业内部培训）转化成集体的智慧！。。。。。。。。。有助于统一思想、统一认识、统一行动、步调一致，这在企业管理当中极为重要！2、打破管理的等级制度；这可从可公司的扁平的组织结构上找到一些答案，（还有内部的信息流通，企业E化）。。。。。。。。。。3、建立一个俱乐部式的公司文化体系；（包括员工体育活动、化装舞会）（可以参照拓展训练公司的一些资料。。。。。。搜索“拓展公司”）（心理学中叫“放松”“摘掉面具”目的是为了缓解紧张的工作压力，有助于员工的“心理健康”）。。。。。。。。。。4、公关宣传；公共形象的建立；可公司收藏迷，基金会，慈善活动，世界范围内的赞助体育活动。。。。。。可公司的企业文化建设，可以追匿到。。。。。。。。。（可公司的发展史）参考资料；相关网站关键词，可公司、企业文化、企业管理、战略管理、CI策划。。。。。。以上是本文主要框架，我不具备学术论文的基本训练，所以随心所欲1可口可乐如何“凝聚人心”根据可口可乐公司的记录，一八八六年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的顾客，平均每天喝掉三亿九千三百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，有什么是它不变的动力可口可乐理念：老朋友无时无处不在你身边开栏语：感悟跨国品牌

　　在经济一体化的今天，中国市场愈来愈多地涌动着世界着名品牌的身影。作为消费者，你很难抵御那些国际一流产品卓越品质和优异服务的诱惑；作为企业，你绝不可能无视这些国际品牌强力的辐射和无处不在的冲击。如果把千姿百态的商品市场比作百花园，那么，这些跨国公司的品牌无疑是最绚丽、最耀眼的几朵奇葩。你羡慕也罢，嫉妒也罢，它们就是要更多地吸引人们的眼球，分享更多的青睐。那么，跨国品牌是怎样从一朵寻常嫩蕾而培育成诱人的奇葩，又是怎样从某地的“小家碧玉”而成为跨国巨星的呢在品牌的打造过程中，它们又有哪些值得中国企业借鉴的经验

　　教训呢从本期始，本版将着力推出“走近跨国品牌”栏目，意在通过记者对跨国公司的深

　　入采访报道，多角度多层面地展示跨国品牌的营造经历、文化及理念。一个立志于超越世界品牌的企业绝不讳言取他人之长，那么，就让我们做一回小学

　　生吧。本报记者朱悦进“即便今天我所有的工厂全被摧毁，明天我也能轻易地建起一个新的×××”在全球企业界，谁敢夸此海口恐怕也只有可口可乐的老板了。在全球最有价值的品

　　牌调查中，可口可乐已连续多年雄踞霸主地位，可谓名副其实的全球第一品牌。据刚出版的美国《商业周刊》公布的今年全球１００大品牌排行榜，可口可乐又以６９６．４亿美元的品牌价值高居榜首。

　　它是个品牌的巨人，虽经１００多年风雨而青春不老。它是个品牌的宝典，在其百多年发展过程中，累积了丰厚的文化沉淀。听听可口可乐（中国）公司对外事务总监李小筠怎么说的吧。

　　李小筠（右图）：（可口可乐中国区对外事务总监）１９９０年加入可口可乐，担任传讯经理，２０００年任对外事务总监，负责开发和执行中国区（包括大陆、港、台、澳）的对外事务活动。朱悦进摄

　　Ａ品牌，简单地说，就是一个商品的标牌，让人可以分别出与其它商品不一样。比如可口可乐，它的口味是独特的，别人没法模仿，这是产品的特质。但另一方面，它不光是个饮料，也代表着一种文化。这就是它的内涵。但这不是一朝一夕能成的。１１６年来，我们都没有忘记，我们要用最好的质量保证，最好的服务，不断加深消费者对我们品牌的沟通，加深对我们品牌的忠爱，然后变成其生活中不可缺少的一部分。人们一想喝饮料，就想到可口可乐。这是个长期的承诺，就像个老朋友一样。我是喝可口可乐长大的，我可以去喝其它饮料，但最终还是要回到可口可乐身边，因为它是我不能舍弃的老朋友。我们的理想，就是要消费者对自己的产品有这样的忠诚度和偏爱。Ｂ品牌是厂家对消费者的一种承诺，你那么爱我，我不会辜负你。品牌，首先要有产品质量的保证。可口可乐的品质在全球都是一样的。美国总统喝的可口可乐与普通百姓喝的可口可乐，其品质和口感完全一样，不会因为他是总统而喝的可乐好一些，也不会因为你是平民百姓喝的便差一点。没有品质，没有质量，就没有信誉，也就没有品牌。如果某个品牌，只是靠大量打广告，那么在一段时间内，人们可能会对它有所认识，但服务或产品质量等跟不上，最终也会被消费者抛弃。最近有一项调查，可口可乐仍然是世界第一品牌。这是一代又一代可口可乐人努力的结果。在央视做的一项调查中，中国最受欢迎的五个饮料品牌中，我们公司占了四个。这让我们感到欣慰，因为大众对可口可乐的忠爱度仍在上升。品牌是我们最珍贵的无形资产，我们要珍视它，并保有它。Ｃ品牌要有广泛的市场占有度。我们公司非常重视市场，公司的副董事长上月刚到过北京，上午下飞机，下午就去走市场。没有市场占有率，就谈不上品牌知名度。我们公司奉行三个环相扣的营销策略。一是我们的产品无处不在，任何时候，任何地点，只要你想喝饮料，一伸手就会有可口可乐为你解渴；二是当你想喝饮料时，你首先想到的是可口可乐牌子的；三是当你付出

　　这个价钱时，虽然我们的价格可能比其它牌子贵一点，但你觉得物有所值。我们把这叫做３Ｐ策略，代表３个英文字。无处不在是Ｐｅｒｖａｓｉｖｅｎｅｓｓ，心中首选是Ｐｒｅｆｅｒｅｃｅ，物有所值是Ｐｒｉｅｃｅｔｏｖａｌｕｅ。

　　目前，中国是全球可口可乐的第６大市场。Ｄ关于品牌有个误区，有些人以为品牌就是打打广告，做做公关，其实品牌远非这么简单。品牌实际上是公司文化的表现。可口可乐是从美国起家，如今它已成为一个全球性公司。但我们无论到哪个国家，哪个地区，都要做到与当地的本土化。不光是原材料的本土化，人员的本土化，还要与当地的文化，当地人们的渴望、需求紧密结合起来，然后来制定公司的营销策略。可口可乐是改革开放后第一个进入中国大陆的国际消费品。我们一直利用各种手段，要把可口可乐建成一个真正的中国本土化公司。你看看可口可乐的外包装，那种十二生肖的罐子，不正是真正的中国文化吗去年中国申办奥运会成功。７月１３日，萨马兰奇一宣布：中国！我们工厂的机器就立即开足马力生产奥运金罐可乐，通宵连夜往各地超市铺货。第二天，当人们一走进商场，便看到了纪念奥运的金罐：可乐可乐与你一同喝彩，见证中国申奥成功。两三天时间，这种包装的可乐便被一抢而空。我们说，品牌蕴含的文化，决不是打一条广告就行，而是紧紧与当地人民所渴望的、所关注的东西联系在一起。可口可乐，这样做市场营销工作可口可乐，市场营销工作如此出色，且与国内饮料企业形成如此大的反差，奥妙何在经过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查，并以国内饮料企业销售工作与之对比，最深切的感受概括地说，就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套路、甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企业生存发展的主要工作该做什么、如何去做，这就是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在，相信可口可乐的市场行销运作定会使我们有所感悟。一、市场调查1、商品定位商品特征可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。（没有特别重视其老牌、名牌因素）。消费特点初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。2、市场调研走进社区可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表（业务员，下同）去做。由可口可乐市场部搞到某地区、某城市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内交回公司汇总。问卷设计内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目，其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。为了减少调查对象不配合而无法取得的信息，如负责人（或联系人）姓名及有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布置时做了适当放宽考核要求的考虑。资料搜集一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到

　　具体任务落实的基本参照物。二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参照期为2年。

　　3、市场分析区分层次，选择重点在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。确定适宜的商品面目即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。4、市场细分潜力与现实根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。划分责任区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下营业所为中心向周围幅射；每一销售区又分为12个销售片，设立办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。如一个济南市又分为12片，每片都有专人负责。所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。二、市场网络培育1、铺货目标：买得到、买得起、乐意买以“三买”（3A）为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。与消费者见面铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。2、用人本土化地主优势本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。可口可乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。他们认为：当地业务员一是熟悉本地商情，包括街区、商家情况、购买习惯等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员的亲朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地业务员在本地家庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。这些先天优执外来人无法比拟。节省费用本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。如济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。3、业务员更新招募新人一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工作意识和习惯；若在其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁，高中文化程度的也占有相当比例。统计日进度每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。一来可掌握目前进度占月份或年度计划的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部，由总经理阅示。这是业务员优胜劣汰的主要依据。每日早会讲评坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、客户开发、工作认真努力等等，表扬先进，激励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组

　　织纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机制，加上上述日进度表每日由管理者通阅的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、顽强等优秀品质和机智、口才等业务能力；做不上去的业务员，一段时间后大都主动提出离职要求。

　　选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。库存商品吞吐流畅办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既

　　避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外，生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。

　　3、抓典型建立会员店将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感情联络，巩固市场。树立模范客户对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客户。客户也需要以此来博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。4、每日巡访客户已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。如每个业务员每日巡访客户不得少于35户，每日早会后，业务员便各自在在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表交业务主任反馈至办事处。对于已经销本公司产品的客户，巡访的内容主要有：了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈列方式、擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩固和扩大销量。对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调查结果列入市场开拓计划并已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争早日将本公司产品打入。对业务员的监督管理可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管辖人数最多不超过6人，并且是谁用人谁选人（无确定人权，有否定人权）。业务员的日常工作由业务主任督查，由于业务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来得心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益，所以，业务主任对业务员的要求也是近乎苛刻的。二是业务订单与实物送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机（也是业务员）去做。三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售计划完成比例的高低，而确认销售计划是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直接关系业务同自己全部辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事来做。三是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不允许坐支。系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润；最后做“一力”，常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营经销商”，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。这一体系的关键点是广告，只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；价差存在，才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起或做得不够好，后面的经销增值体系就会动摇。这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环的基础。所以一般说来，这种体系主要用来做强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜的形式，玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也是这方面的高手(计算机的消费化)。娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，用量而不是“质”，靠经营经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。这种模式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。

　　应当说，宗庆后对此是十分清楚的，娃哈哈很早从达能引资就可以看出他的“眼光”，而乐百氏则由于对此认识不够而成为牺牲品。相反，从娃哈哈决心做非常可乐中，我们也可以看到宗庆后对“文化产品(中国人自己的可乐)”的最后一搏。总之，不管未来的结果怎样，人们至少感到合资之后，娃哈哈底气变得足多了。从1996年与达能合资开始，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。

　　“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后对此似乎信心十足，但不久从他那里传来的不是在饮料食品业内更大的作为，而是娃哈哈要进军服装业做“童装”。是不是宗庆后在食品饮料业真的做到极致了从媒介传来的解释是：第一，他认为娃哈哈这个品牌很适合于儿童，十年品牌经营使得“娃哈哈”已经为儿童所认可；第二，国内童装业处于群龙无首阶段，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，娃哈哈三五年内成为行业龙头并不困难。

　　也许娃哈哈是对的，但我建议娃哈哈认真分析一下可口可乐的多元化经验。可口可乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个电影公司卖给索尼；在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，还有一个面积庞大的种植园，同样也是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。有鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前就严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。

　　中国的情况与美国不一样，也许娃哈哈能创造奇迹，但中国不也是正在往产业精细化方向发展吗我不认为童装完全还是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了。一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端我觉得是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”，没有清醒地认识到一个基本的事实：这就是跨国公司在中国实际并没有进入“真正实力”的阶段。中国特色的成功与失败：真正的战斗才刚刚开始

　　·56%的跨国公司认为自己高估了中国市场，大多数跨国公司认为人力资源约束是他们劳动生产率提高和商业发展的最大障碍，“两乐”高层在这十多年真正学会了一句中国话：“英雄无用武之地”。

　　·娃哈哈、乐百氏等一批优秀企业有很多可圈可点的“伟大创举”，但更多的还是“游击战术”的胜利，这种“农村包围城市”的经验固然了不起，但在真正的“城市规范体系”中，难以像可口可乐或百事可乐一样终成百年大器。

　　可口可乐在华奋斗十多年才赢利，百事可乐近20年在华业务没有赢利，我相信一定有人不相信这则报道，但这是事实。为什么百事在中国的20年一直在亏损经营对此，百事中国区总裁朱华煦提出三点解释：第一是中国在碳酸饮料行业上的政策没能与国际惯例接轨，比如说设厂必须经过中央政府而不是地方政府审批，审批时的思维显然与“百事布局”思维有很大出入；第二是规模效益问题，目前百事在中国的灌瓶厂只有14家，远不能满足市场的需要；第三是支出花费，付给明星广告费用、播出制作费耗资巨大。

　　我可以大胆地推断，百事可乐这种情况在不少合资企业中并不少见。从可口可乐与百事可乐在美国饮料行业近百年的“持续史”，我们发现在谈企业的竞争优势时，事实上是在谈两个方面：第一是行业竞争格局，即企业在一定宏观制度环境中竞争的结果；第二是谈企业竞争格局，即企业在既定产品与消费群上竞争的结果。中国目前不少行业的竞争格局是：第一，政府制定了若干措施干预市场；第二，跨国公司急于进市场。这两个因素使不少行业的竞争格局被扭曲了。

　　就饮料产业来说，竞争其实很大程度是围绕灌装厂进行的。在“两乐”进入中国时，有关部门批准它们在国内建立20个灌装厂，但前提是要赠款亿美元，作为发展我国饮料产业的基金(可口可乐6000万美元，百事可乐5000万美元)。1994年，有关部门决定取消对外国饮料的配额，并作出于1996年取消许可证的承诺。相应的，“两乐”也需要对中国政府作出承

　　诺：一、承担改造我国四个饮料老企业的任务；二、新建的20个灌装厂要装30%以上国产牌号饮料；三、两公司各赠送共计1200万美元给轻工总会。

　　从1979年到现在，可口可乐已累计在中国投资11亿美元，建立了28家灌装厂，按照目前的计划，未来还将再投资亿美元，增建6个灌装厂，但“可能都要在西部”。当灌装厂不是按照“利润格局”，而是“政府审批格局”建立，当灌装厂建立之后必须分装对手的产品，中国饮料行业的结构形成了一个扭曲的格局，这种格局下“两乐”在国际市场上的“真功夫”便失效了，“两乐”的高层在这十多年一定真正学会了一句中国话：“英雄无用武之地”。

　　英国经济学家杂志社(EIU)对在中国投资的22个跨国公司进行了问卷调查，其中有两个结论：第一个结论是56%的跨国公司认为自己高估了中国市场；第二个结论是大多数在中国的跨国公司认为人力资源约束是劳动生产率提高和商业发展的最大障碍。

　　这两个结论不仅对我们认识跨国公司的“中国战”水平有帮助，同时也对加入WTO前出现的一批中国着名企业的成功模式有更清醒的认识。像娃哈哈、乐百氏等一批优秀企业的成功中，固然有很多可圈可点的“伟大创举”，但其成功模式中恐怕更多的还是“游击战术”的胜利，这种“农村包围城市”的经验固然了不起，但在真正的“城市规范体系”中，恐怕难以像可口可乐或百事可乐一样终成百年大器。道理很简单，中国经济终将“国际化”和“WTO规则化”，诸多行政限制也将成为历史，到目前为止，娃哈哈的非常可乐与可口可乐或百事可乐之间的竞争，只不过是一个序曲，中国优秀企业与跨国公司之间真正的战斗才刚刚开始。对于像娃哈哈这样一批中国的优秀企业来说，与可口可乐、百事可乐等世界级优秀公司的差距仍然是巨大的，有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已经是巨人。

　　我想说的是，昨夜的西风也许使根基不稳的大树凋零了，但也使我们懂得树根才是大树真正的支撑，懂得一枝独秀不可能成就百年大树。不管三十年河东，还是四十年河西，走东串西，蓦然回首，我相信百年大树的年轮仍就由土地下的“根”(消费者忠诚)与相互依赖的“林”(竞争形成的健康产业结构)写就。

　　姜汝祥北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。他的电子邮件是：jack＠

　　可口可乐:员工是企业灵魂

　　人才招聘九道槛人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确地制定和选择

　　人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。

　　可口可乐一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。”据可口可乐大中华地区人力资源总监郭明先生介绍，“其实这还是最基本的原则。除此之外，公司招聘人员时，会要求进行笔试、面试、答辩、演讲等多轮考试，以保证所择人才英语听说写精通、计算机操作熟练、管理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。”

　　郭明称，“员工始终是我们企业的心脏与灵魂。可口可乐为了始终保持在行业内领先，不断对企业能力和员工能力进行培养。因此，公司在录用新员工时非常看重求职者的潜

　　质。总体上讲，公司选择人才的标准分九方面：正直诚实、有强烈的成就动机、有良好的决策判断力、具有战略性思考能力、有创新的工作态度、能提升消费者和顾客价值、有适应变化的能力、富有责任心和团队精神。”

　　为了更好地考察应聘者的能力，“面试中每个求职者会经历多次（至少三次）的面试，由不同主管从不同的角度来考查求职者。应聘者首先要了解可口可乐，对我们的行业和产品有热情。在人事部门的初次考察中，主要考察应聘者的背景，大幅度中表现出的对文化的理解以及他在应试中的言谈举止是否符合本公司的文化。这一点是非常重要的。另外，还要看应聘的潜力及交流能力。人事部门经过初次筛选后，把筛选结果交给业务部门的主管，由他们来确定第二轮大幅度的人选。业务主管进行的这一轮面试主要考察应聘者的业务能力是否符合这一工作。然后还有的高级职位将由主管经理进行更高一级的面试。接下来，业务部门会与人事部门一起商量，敲定最后的人选。这时的选择标准，常规的主要是考虑他的能力，看他是否具有胜任这个岗位的能力，是否能达到预先制定的岗位职责。另外，主要考虑的是他的‘期望值’到底是什么，他过去的背景及对未来的期望是否适应公司的文化与发展，是否与我们的岗位相适合。”

　　员工培训三阶梯员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。据了解，可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。据介绍，可口可乐公司的培训主要包括基础培训、业务技能培训、管理培训等几个方面。基础培训方面，包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。通过这些培训，让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐（中国）有限公司发展的状况、企业精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等。这些最基本的培训的目的，就是“通过这些培训，辅以个人激励培训，让员工以可口可乐为荣，新员工尽快地投入到工作中，老员工调整心态，重新燃起工作激情。同时更可使员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。他们是一张白纸，在可口可乐公司的工作经历可以让他们在这张纸上描绘出精彩的人生。”可口可乐公司的业务技能培训，就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。据了解，这一项培训做得非常细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。同时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技能。正是因为这些培训，公司的市场营销工作才开展得非常出色，在饮料行业中遥遥领先。在管理技能培训方面，主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。据介绍，可口可乐（中国）有限公司在天津有一所培训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门

　　培训高层管理人员，很多外国信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训”。没错，没有相应的

　　培训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。通过进行团队建设、人事行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属心悦诚服。可口可乐（中国）有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐（中国）有限公司管理的中坚阶层。

　　员工本土化策略据介绍，可口可乐公司的用人策略，最为独特的一点就是“本土化”。其精髓就是：在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；销售方针、人员培训由总公司统一负责。纵观可口可乐公司的发展来看，可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。公司管理层认为选用当地的人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在中国的28个公司、34个罐装厂及其他所有办事机构，选用的都是本土化的人才。因此，在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。据称，可口可乐用人的本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况作更深一步的开发。如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。（中国）有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。通过本土化策略的实施，不但大大节约了管理资源，使管理更切合当地实际，同时与当地政府关系也更加紧密和融洽；不但培养了大批本土化管理人才、业务人才，使各项政策顺利实施，同时也为长远发展提供强有力的后劲；不但使本土文化跟上全球化发展，使内外沟通更加容易，为当地带来巨大的经济效益和社会效益，同时也使文化融合更加和谐，企业因而长盛不衰。公司简介可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经117年长盛不衰。可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出后于1979年重返中国，并且成立了可口可乐（中国）有限公司。现在可口可乐（中国）有限公司已成为中国最大的饮料合资企业，每年上交国家各项税款达三十亿元人民币。二十几年来，可口可乐（中国）有限公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。可口可乐：公益活动需要回报竞争优势独树一帜通过社会责任，可口可乐不断扩大品牌的美誉度和知名度，并以此实现独树一帜的竞争优势一百多年来长盛不衰的可口可乐几乎就是产品营销和品牌推广的代名词，但是在可口可乐系统内，企业公民才是公司的核心价值观。可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。将一个花钱的事情作为公司成功的信条，可口可乐为什么会这样行事成功的法宝之一如果仔细翻看可口可乐成功的案例不难发现，无论是产品营销还是品牌推广，社会公益活动都是可口可乐重要的途径之一。企业的发展离不开社会的发展，近年来随着公益活动越来越受到人们的关注，赞助公

　　益活动已经成为“活广告”，而且在赞助公益事业的同时，可以为企业树立一个负责、积极的社会公民形象，是提升企业品牌形象和品牌价值的主要途径。这种方法通过将企业的一部分利润用明确的方式返还给社会从而在受众心目中树立起一个负责任的“企业公民”的形象以达到增强企业品牌美誉度的目的。

　　为了塑造“企业公民”的积极形象，可口可乐对公益活动的投入可谓不遗余力。在中国，从1993年开始，可口可乐加入了赞助“希望工程”的行列，而且11年来始终如一。迄今为止，可口可乐公司已在中国捐建了52所希望小学，100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园；此外，可口可乐还捐助成立两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生。

　　2004年可口可乐又启动爱心助学计划，用来帮助广东省各城市的困难家庭儿童重返校园：活动计划是从“爽白酷儿爱心助学基金”中，拨出10万元，独立设置账户，专项用于爱心档案中贫困少儿助学。诚如可口可乐中国有限公司副总裁唐韩生在首届光明公益奖颁奖会上所讲，可口可乐将公益事业视为企业整体战略的一部分。企业不仅仅是出钱而且出心，形成了完善的公益事业体系。

　　通过赞助公益事业，可口可乐成功地在中国人民的心目中树立起“认真、积极、负责”的企业形象，让自己成为社会中的一员，减少受众对外来品牌可能产生的防御心理，增强了品牌美誉度，同时也使企业品牌价值得到进一步的提升。

　　在不断赞助公益的过程中，可口可乐也进一步在企业内部宣传了自己的企业文化。其实，每个企业都有一套在基本的社会道德和法律框架之下的自己的价值观和原则，它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的事”。

　　可口可乐(中国)有限公司董事长陈奇伟认为，一个好的公司文化不仅是写出来，更要做出来。通过不断的进行公益事业，好的企业文化在可口可乐内部才会生根发芽。事实也证明，良好的企业文化会带来高绩效。根据2003年由中央电视台央视调查数据中心通过全国消费城市调查报告，可口可乐在中国同类产品再一次高居榜首，同时也是饮料行业中毫无置疑的霸主。

　　离开企业利益就不会有社会公益很多企业在谈到公益事业的时候总希望与企业经营分开来谈，希望公益活动高雅化，

　　其实这种说法根本就讲不通。早在18世纪，现代西方经济学的鼻祖亚当·斯密对企业为何做社会责任进行过这样的

　　阐述：有一只看不见的手引导它去促进一种目标，而这种目标决不是它所追求的东西。由于追逐它自己的利益，它经常促进了社会利益，其效果要比它真正想促进社会利益时所得到的效果为大。我从来没有看到那些自称为了社会利益而从事贸易的人做了多少好事。

　　很多时候，心态会决定一件事情的成败。正如亚当·斯密所说，如果企业单纯是为了做社会公益而做公益活动一定不会成功：要么它是在假装演戏，要么就是别有用心。

　　迄今为止，可口可乐中国系统已参与了涉及教育、体育、环保、救灾、扶贫、就业等许多全国性和地区性的公益项目，捐资总额超过4000万元人民币，成为中国社会公益事业最积极的倡导者和参与者之一。

　　没有一家企业会乱花一分钱，即使在公益事业上，如果企业只有付出没有回报，这种事情一定不会长久。

　　在推动体育运动方面，可口可乐公司一直不余遗力，并且是全球的典范，从1992年起他们一直支持奥运会，70多年来也一直支持世界杯，同时广泛赞助了40多项娱乐活动。在中国还支持了2004年在北京举行的奥运火炬接力以及北京2008年奥运会的一些推广宣传活动等等。可口可乐公司的产品随着业务的不断发展也逐渐深入人心。

　　另一个方面，可口可乐也看到了公益事业对企业品牌的推广起到了广告、促销等形式所

　　不能代替的作用。陈奇伟表示，可口可乐虽然销量很大，但是在西部、在边远山区，知道的人就很少了。“但是在那些地区，只要有可口可乐希望小学，当地的老乡和孩子就都知道可口可乐，可能他们都没喝过，但都知道，这样影响就很大了。”陈奇伟认为，这种品牌宣传带来的价值是可口可乐坚持公益活动的动力之一。

　　投资公益可能获得的四种利益在中国现有的国情下，公司投资公益的背后到底可以获得一些怎样的收益呢第一，树立公司良好形象，为开拓市场打下良好基础。利益相关者理论认为，与一

　　个组织相关联的个人或群体，其无论是间接相关还是直接相关，其行为和利益与相关者之间存在相互影响、相互作用的关系。

　　第二，造就公司企业文化，增强企业凝聚力。优秀的现代企业都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设。因为优秀的企业文化是企业奋发向上、蓬勃发展的源动力，而社会公益事业十分有利于企业文化的再造。

　　第三，获得媒体宣传、政府关系资源的开发等增值效应。研究表明：投资公益带来的附带宣传比单纯的广告宣传更能获得社会认同，更有利于树立企业形象，这就是人们常说的公益活动中的媒体宣传增值效应。

　　第四，是公益投资给投资人带来的精神上的愉悦和享受。

　　关于可口可乐公司企业文化的一些思考（提纲）

　　企业文化的目的是建立员工对企业的忠诚度，由于时间的关系及种种原因，无法得到关于可公司的详细资料，只能从企业文化原理的角度来探讨这一问题！从“外部环境”的范围内讨论可的企业文化的“基本规律”！

　　相关网站关键词，可公司、企业文化、企业管理、战略管理、CI策划。。。。。。

篇四：可口可乐品牌理念

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　　可口可乐

　　品牌档案

　　标志:

　　中文名称:可口可乐

　　英文名称:cocacola

　　英文网站:中文网站:创立时间:1887年

　　注册地:美国乔治亚州亚特兰大

　　品牌家族:健怡可乐、醒目、雪碧、芬达、酷儿、美汁源、健康工房、茶研工坊、雀巢冰爽茶、冰露、天与地、水森活、冰露、怡泉。

　　品牌价值排行:

　　年份价值排名价值(亿美元)

　　1999年1725

　　2000年1

　　2001年1

　　2002年1

　　2003年1

　　2004年1

　　2005年1

　　2006年1670

　　2007年1

　　(品牌价值排行来自于美国《商业周刊》)

　　1886年5月,可口可乐首次面世于美国佐治亚州亚特兰大市的雅各布药店,至今已121岁了.可口可乐公司是全世界最大的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖和先锋,

　　透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,是世界第一品牌,品牌价值已达七百多亿美元。

　　一、创办人与重要人物

　　约翰.彭伯顿

　　1886年,约翰.彭伯顿在乔治亚州的亚特兰大发明了随后风靡全球的可口可乐。他挑选了几种特别成分,然后把它们混合加热,配制成一种奇特的糖浆,他感觉美味可口,于是就把这种糖浆带到了雅各药房,将糖浆加水5分钱一杯。一个偶然的机会,药店的伙计把糖浆兑上了苏打水并且加了几块冰给了客人,结果客人赞不绝口,于是一种怡神畅快的饮料就诞生了。

　　波兰克.罗宾逊

　　彭伯顿有个会计,名叫波兰克.罗宾逊,他给这种全新的饮料起了个响亮的名字“可口可乐”,并设计书写出这个现金世界举世闻名的世界著名商标。

　　阿萨.坎德勒

　　1888年彭伯顿把可口可乐的秘方卖给了一个名叫阿萨.坎德勒的商人,坎德勒很快成立了一家公司,专门生产和经营可口可乐。坎德勒是个市场营销天才,他使出种种新颖的手法推广产品甚至把装运可口可乐的桶刷成引人注目的红色,越来越多的人发现了新的怡神畅快的饮料,可口可乐开始遍布美国各地。

　　罗伯特.伍德鲁夫

　　1919年坎德勒把公司卖给了一群投资商,而罗伯特.伍德鲁夫很快成为了公司的新总裁。伍德鲁夫的目标是任何人在任何时候和任何地方都能享用到冰凉爽口的可口可乐。在他的领导下,世界各地纷纷建立装瓶工厂,可口可乐成为真正的全球品牌。

　　二、产品线

　　可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁,它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。软饮料产品占公司总利润的88%。可口可乐美国公司(CoCa-ColaUSA)是可口可乐公司最大的销售商,该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒,主要销于国内市场,是美国第四家

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　　最大的酒类生产和销售者;该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。

　　三、品牌符号解读

　　CocaCola,中文译成可口可乐.饮料有一种特殊风味,这种风味来自原料中可乐(Cola)的种子.可乐又称可乐果,是常绿乔木,高度可达4~10米,属梧桐科植物.有红可乐和白可乐两个种.叶片宽厚,倒卵形有尖头.花黄色,美丽.全年有两次花期,花后结实,果实中的种子用来制可乐饮料.一个叫做弗兰克·梅森·罗宾逊的人从这种新糖浆的两种原料,古柯(koca)和可乐(cola)果的名称上得到启发,为这种饮料命名。为了字母书写的一致,他把kola的字母k改写成c,中间用连字符相连,这就是可口可乐(coca-cola)。

　　四、品牌象征物

　　象征物图像美国消费者符号内容

　　自由女神像可口可乐诞生的1886年也是法国政府送给美国自由女神像揭幕典礼的年份,自由女神像象征着自由民主平等和新生活的开始,二者都成为美国文化最有力象征。

　　红、白饮料的风味来自可乐的种子,而可乐有红可乐和白可乐两种。

　　五、品牌成功的秘诀:

　　1.“可口可乐”独特的读音

　　品牌的一个基本作用就是要能够使消费者把一个企业的产品与另一个企业的同类型产品区分开来。品牌的这种能力越强就意味着品牌的显著性也就越强『也意味着品牌具有与众不同的独创性和可识别性。可口可乐品牌正是这样一种品牌。CocaCola“品牌名称的最大特点就是不注意词语的含义而注重发音响亮。"CocaCola“词组短小精悍.具有独创性和独特个性,是独一无二、前所未有的产品品牌从而可以在整个世界独领风骚被所有人关注、喜爱。

　　2.“无处不在”的营销理念

　　可口可乐公司有一句著名的销售格言:有人的地方就会有人“口渴”就会对饮料产生购买需求。因此如果产品能让消费者触手可及就一定能占有市场。所谓“买得到”与“无处不在”就是这个道理。

　　“无处不在”的理念体现在渠道和终端建设上就是极度重视网点覆盖率和零售商对品牌的认同。早在1988年可口可乐的雪碧、芬达登陆上海时就曾掀起一场生机勃勃的终端革命。可口可乐跳过了各类中间环节直接对终端发起了冲击各装瓶厂建立了一支庞大的业务员队伍配备了摩托车奔走于大街小巷的零售商店.直接将产品送往各个终端投入大量的冰柜、冰箱免费提供给各零售商店。

　　3.广告和体育相结合

　　可口可乐广告的设计采取红底白字,十分引人注目。书写流畅的白色字母,在红色的衬托下有一种悠然的跳动之态。由字母的连贯性形成的白色长条波纹给人一种流动感充分体现出了液体的特性使整个设计充满诱人的活力。可口可乐一向把“欢乐、活力”作为两大宣传重点,其最佳创意表现当然是与音乐、运动相联系。为了使可口可乐的形象深入人心可口可乐公司不惜花费巨资做广告宣传,每年在广告上的支出达6亿美元。虽然强大的广告攻势成就了可口可乐品牌的基础,但可口可乐从不期望从一条渠道获得品牌的全面提升,而是一直坚持多条渠道并进。企业支持体育事业,虽说会付出一定的费用,但对企业来说,赞助体育赛事更是一件“增值”度极高的运作,它可以提升企业形象、扩大品牌知名度;有利于产品促销;增强与消费者的亲和力与沟通;促进企业文化(职工凝聚力与自豪感)发展;为企业公关及招待客人提供机会。总之,由于赞助体育赛事而得到了明显的好处,也使赞助企业得到了丰厚的回报。对此,可口可乐可以说是深谙此道,从1928年阿姆斯特丹奥运就开始提供赞助且届届不缺席。可口可乐赞助奥运,最大的意义莫过于让观众无时无刻不见到它的身影,借以刺激他们的购买欲,提高销售量。1974年以来可口可乐公司一直与国际足联保持密切的联系。“可口可乐”与国际足联合作,成为每届世界杯最主要的赞助商之一。每一时期的广告中不忘邀请奥运冠军及娱乐明星参加拍摄,大大增加了世界对于可口可乐的认知度。

　　4.本土化和多元化经营

　　《远东经济评论》曾有一篇评论说,可口可乐是一家有悠久历史的公司,也是世界上最

　　成功的公司之一,但它正在重塑自身。尽管怀抱着最有价值的品牌,但这家苏打水生产商正在向所有可饮用产品领域进军,试图将自己改造成为一家本土化的“全面的饮料公司”。如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志,但是在风靡全球的同时,可口可乐仍然保持着清醒的头脑,没有固执已见地一味传播、销售美国观念,而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略,比如可口可乐公司的广告口号是“无法抓住好种感觉”(Can’tbeatthatfeeling),在日本改为“我感受可乐”(Ifeelcola),在意大利改为“独一无二的感受”(Uniquesensation),在智利又改成了“生活的感

　　觉”(Thefeelingoflife),广告信息始终反映着当地的文化,在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式,无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态中的位置,换言之,本土化随处可见。而可口可乐的多元化战略在亚洲体现的比较明显,因为亚洲碳酸饮料的受欢迎程度从来就无法同美国和欧洲相比。甚至是在最发达的市场,如中国香港和韩国。亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100罐,而美国人要豪饮395罐。所以,可口可乐一直采用"本土化思维,多元化行动"的战略。仅去年,可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。

　　六、品牌传奇故事:可口可乐和曼妥思

　　最近一则消息引起了众多媒体的关注,可口可乐和曼妥思薄荷糖一起食用,可能会造成死亡,把曼妥思薄荷糖加在健怡口味的可口可乐里面一起喝,会导致儿童死亡。因为这两样东西随便什么地方都可以买的到,而且平时也没人注意回避同时食用,这不是很危险吗当然这是从南美传开来的一种谣言,实际上,这是当地青少年发现的一种新型娱乐方法,最后经过网络病毒式的传播变成了能够致死人的谣言。瞬间成为全世界人们和八卦媒体的关注。更令人不可思议的是,看到这则消息的消费者,并没有把他当作一件耸人听闻的大事件对待,相反,竟然有人把它当作一种新的娱乐方式,许多人买来可口可乐和曼妥思薄荷糖,玩起了“可乐喷泉”,更有甚者,每次外出郊游或朋友聚会,必然会带上这两样的宝贝,现场秀一下.谁也不会想到,可口可乐变成了玩具,甚至变成了类似香槟、焰火一般的庆典专用物品了。简而言之,这是开发了可口可乐的整合创新用途,间接的提升了可乐的销量,以及品牌的影响力。

篇五：可口可乐品牌理念

　　通过各有关国墩家和地区消费者调查结果显示因健怡可口可乐kok骝elight非常接近可口可乐的原味及其具都市时猜尚感的形象和符合现代人享受和拓展生活空间的生活主张婵并且又顺应了部分消费者需求低热量饮食的选择因而声上市之后广受各地消费者的喜爱

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　　可口可乐公司企业文化

　　可口可乐(英语：Coca-Cola;简称Coke，中文为可乐)，1886年在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，自此便与社会发展相互交融，激发创新灵感。这些依次展开的历史时刻精彩纷呈，成就了这个全球品牌的百年传奇。下面是小编整理的相关内容，欢迎大家阅读!

　　“积极乐观美好生活”体现了可口可乐积极改变世界的承诺，通过改进可口可乐的工作和生活方式，在每一件事中融入可持续发展的理念。这是可口可乐坚定不移的信念。可口可乐公司和装瓶合作伙伴承诺要长期的、积极的变革，为世界带来积极的影响。持续创新，让可口可乐的业务在环境和经济上为可口可乐所服务的社区创造价值。可口可乐相信在努力推动经济、环境和社会可持续发展的同时，可口可乐的业务也将获得可持续的发展。通过“积极乐观美好生活”平台，可口可乐系统将业务运营相关的所有可持续项目整合起来，涵盖与周围社区互动的7大领域：

　　饮料益处可口可乐旨在通过消费者可以信赖的优质产品，满足消费者对补水等方面的需求。根据每个个体的需求，努力为每一种生活方式、年龄层和特定场合提供量身定制的饮料。健康教育通过为人们创造品种丰富的饮料产品，提供产品营养信

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　　息并对消费者进行健康教育，以及支持体育运动，可口可乐帮助人们享受积极健康的生活。

　　社区可持续发展可口可乐是全球企业，但是可口可乐植根于每一个所运营的社区。通过以发展经济、提高生活水平、创造机遇为目的的多样化社区项目，致力于促进本土社区的可持续发展。工作场所像所服务的多样化市场一样，可口可乐为员工建立开放的工作环境。可口可乐提供一个健康和安全的工作场所，遵循国际认可的人权准则，努力造就一个能够激发员工创造优异结果的环境。气候保护可口可乐志在成为饮料行业在能源节约和气候保护上的领导者。可口可乐承诺业务增长的同时，不增长生产运营中的碳排放。可持续包装可口可乐对世界有个愿景，可口可乐的包装材料能够被作为有价值的资源，得以回收供未来使用。通过减少使用、回收和再利用，可口可乐在包装材料的循环利用中创造价值，并正在将可口可乐的愿景转化为现实。水资源管理可口可乐致力于负责任地管理水资源。可口可乐的目标

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　　是向大自然和社区安全地返还等量于可口可乐在产品和生产中所消耗的水资源。

　　支持环保可口可乐在生产发展过程里，不忘环保事业的建设。旗下品牌“天与地”是可口可乐公司在中国发展起来的一个品牌，是中外合作的结晶，包括茶和矿物质水两个产品系列。酷儿，可口可乐家族里又纯又真的小孩，就象它爱喝的果汁一样。1999年，酷儿一诞生，健康、快乐就不断散播开来。2001年底，橙汁和苹果汁酷儿首度来到中国。“醒目”是可口可乐公司在中国发展起来的一个品牌，是中外合作的结晶。“醒目”果味汽水于1997年8月在北京、武汉、大连首先上市，到2000年已经覆盖到全国各主要市场，成为果味汽水的龙头品牌。[阳光]青春闪耀时，阳光新一代。那些酸酸甜甜的成长点滴，就象这阳光冰爽果茶，有滋有味，难以忘怀。"阳光"这个在香港影响了一代人的饮料品牌，以全新的外在，全新的内涵出现在我们面前，成为可口可乐公司进入中国茶饮料市场的生力军。“健怡可口可乐CokeLight”--由可口可乐公司总部研发的全新产品，于1995年首先在德国推出。目前已在德

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　　国、英国、西班牙、智利、巴西、墨西哥以及香港等地上市。通过各有关国家和地区消费者调查结果显示，因“健怡可口可乐KokeLight”非常接近可口可乐的原味及其具都市时尚感的形象和符合现代人享受和拓展生活空间的生活主张，并且又顺应了部分消费者需求低热量饮食的选择，因而上市之后广受各地消费者的喜爱。目前"健怡可口可乐"已成为全球第三大饮料品牌，除“健怡可口可乐CokeLight”，还有“健怡可口可乐DietKoke”。

　　“雪碧”喜不喜欢，晶晶亮透心凉?这是“雪碧”的灿烂。“雪碧”是1961年在美国推出的柠檬味型软饮料。

　　"Sprite"原是“可口可乐”广告上小孩的名字"Sprite男孩"在广告中展现灿烂的笑容，头戴“可口可乐”瓶盖型帽子，促销“可口可乐”。后来，可口可乐公司把"Sprite"这个易记醒目的名字挪用到新推出的柠檬味型软饮料。

　　“芬达”绝对是二次世界大战期间的惊喜。话说大战前，“可口可乐”在欧洲的生意虽不理想，但在那儿的汽水装瓶厂却颇具规模，可惜战时受到战火威胁而纷纷停产。不过一家置身纳粹德国的汽水厂，仍然坚持少量生产，这件事就连美国“可口可乐”总公司方面，也不知道在“敌方”阵地中，有这么一家工厂在运作，然而当制作“可口可乐”的材料和糖浆逐渐短缺，他们才逼不得已……不!富生意头脑的负责人，决定利用其他原料，制成一种果子味汽水，并取名

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　　“芬达”。想不到“芬达”汽水竟然赚到不少利润，负责人使用这些资金，协助其他欧陆境内的“可口可乐”汽水厂重建运作，为“可口可乐”的战后市场打好根基。而“芬达”亦被总公司接纳，在五十年代正式推出。

　　1960年，可口可乐公司把“芬达”推广至全球。另外，解释一下"Fanta"的名字。主要来"FANTASY"一字，取其开怀、有趣的含意。一名装瓶厂员工在征求品牌名字的比赛中，以"Fanta"夺奖。

　　"美汁源"是2016年4月份上市的一个品牌，是全球销量最大的果汁品牌之一。目前，该产品分销100多个国家。果粒橙，精选每一个产自弗罗里达的阳光香橙，通过全橙深度榨取技术，致力于保留香橙中的营养成分，更一并融入了饱满的阳光果肉，不添加糖、防腐剂和人造色素。

　　可乐宣传1925真正的魅力。1925六百万一天(人次)。1926口渴与清凉之间的最近距离--可口可乐。1927在任何一个角落。1928可口可乐--自然风韵，纯正饮品。1929世界上最好的饮料。1932太阳下的冰凉。1933一扫疲惫，饥渴。

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　　1935可口可乐--带来朋友相聚的瞬间。1937美国的欢乐时光。1938口渴不需要其它。1939只有可口可乐。1940最易解你渴。1941工作的活力，属于----可口可乐。1942只有可口可乐，才是可口可乐永远只买最好的。1943美国生活方式的世界性标志----可口可乐。1945充满友谊的生活幸福的象征。1946世界友谊俱乐部---只需5美分。1946yes!1947可口可乐的品质，是你永远信赖的朋友。1947.哪里好客,哪里就有可乐。1948哪里好客，哪里就有可乐。1949可口可乐----沿着公路走四方。1950口渴，同样追求品质。1951好客与家的选择。1952你想要的就是可乐。1953充满精力---安全驾驶仲夏梦幻。1955就像阳光一样带来振奋。1956可口可乐---使美好的事情更加美好轻轻一举，带来光明。

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　　1957好品味的象征。1958清凉，轻松喝可乐。1959可口可乐的欢欣人生，真正的活力。1961可口可乐，给你带来最佳状态。1963有可乐相伴，你会事事如意。1964可口可乐给你虎虎生气，特别的活力。1965充分享受可口可乐。1966喝了可口可乐，你再也不会感到疲倦。1968一波又一波，一杯又一杯。1970这才是真正的，这才是地道货可口可乐真正令你心旷神怡。1971我原拥有可乐的世界。1972可口可乐---伴随美好时光。1975俯瞰美国，看我们得到什么?1976可乐加生活。1980一杯可乐，一个微笑。1982这就是可口可乐。1985一踢;一击;可口可乐。1989挡不住的感觉。1993永远是可口可乐。1994永远是可口可乐。1995这是可口可乐。

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　　1996这是可口可乐。2000心在跳!我们努力活出真精彩!2000Koka-kola.Enjoy。2001Lifetastesgood。2016激情在此燃烧。2016你想和谁分享新年第一瓶可口可乐。2016积极乐观美好生活。2016OpenHappiness开启快乐。2016TastetheFeeling味道的感觉(品味)。

篇六：可口可乐品牌理念

　　可口可乐的企业文化-勇往直前

　　1.企业的主营业务。

　　可口可乐公司(Coca-ColaCompany)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括MinuteMaid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barp)的rootbeer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

　　2.组织机构，企业的组织机构图。

　　可口可乐营销金字塔可口可乐实行统一的营销管理可口可乐公司销售的秘密:可口可乐公司与灌装厂分工明确,可口可乐负责生产溶缩液和营销,灌装厂负责销售可口可乐公司营销系统示意图可口可乐（中国）市场管理结构