简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用7篇简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用 交付递交阶段能力模型建立好了国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任林泽炎在一份有关能力模型研究及其在中国推广的看法的报告中写下面是小编为大家整理的简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用7篇,供大家参考。
篇一：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用
交付递交阶段能力模型建立好了国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任林泽炎在一份有关能力模型研究及其在中国推广的看法的报告中写到能力模型研究有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件便于选聘培训考核员工及其职业发展指导对处于转轨时期的我国企业事业单位及政府机构人力资源管理理念制度建设及其实践都具有较大意义
胜任素质模型特征
胜任素质（Competency）简介胜任素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提
高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。
胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。胜任特征模型
近来，国内、国际学界关于胜任能力模型（competencemodel）的研究，及
应用有关理论研究的期盼不绝于耳，大有来势汹涌之状，为深化人力资源管理理论研究及企业实践意义深远，但从目前国内外研究及实践来看，有必要认真审视和定位。
◆研究意义狭义理解，提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在特征，如动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。对处于转轨时期的我国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。◆胜任能力模型在中国的研究及实践现状目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。◆研究方法建议在研究方法方面，目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导，如国际人事管理协会（IPMA）的做法。建议：结合当前中国实际，在任务分析和工作分析的基础上，应结合二者的做法，大力在中国相关部门、人员中应用推广。◆IPMA与国内工作的关系目前国内也在尝试对“企业人力资源管理人员”进行资格认证，是在知识学习的基础上，强化技能提高。该标准的提出是基于广大专家、实际工作者的经验，列出了一系列人力资源管理人员所需要的知识.IPMA是从人力资源管理工作者的角色定位出发，强调胜任能力的提高。二者是一个很好的补充。◆应用推广思路1．取得政府、研究部门（如国务院发展研究中心）及市场（企业）运做部门的支持；2．借鉴国外较为成熟的胜任能力模型理论，结合中国国情及特定行业的工作任务性质、特点，深入研究提炼或修订特点行业人员，如公共机构、企业人力资源管理工作者的胜任能力模型，并提出具体的素质、能力要求；3．根据上述研究结果，开发相关教材及工具；4．选择典型部门、特定人员开展试点推广工作；5．总结经验教训，在公共机构及企业部门广泛应用推广胜任能力模型。◆何为能力模型？能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。国内有的将其译为素质模型、胜任能力模型。企业在市场中要有自己的核心竞争力，这是企业获取持续竞争优势的来源和基础。而要实现企业的核心竞争力，员工同样需要具有相应的核心能力。核心能力是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的行为的总合。
“能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。
那么，如何建立和实施一个有效的能力模型呢？探索·发现阶段在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要，就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。设计·建立阶段在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认能力模型。在建立阶段要注意，对能力的定义必须清楚、容易理解并可实施，必须要得到一线经理的支持。关注点要放在可衡量的行为上：核心能力的具体表现是什么？交付·递交阶段能力模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。◆国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任林泽炎在一份有关能力模型研究及其在中国推广的看法的报告中写到，能力模型研究，有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导，对处于转轨时期的我国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导。他建议，结合当前中国实际，在任务分析和工作分析的基础上，应结合二者的做法。美国礼来亚洲公司北京办事处人力资源部经理樊昕谈到，公司总部有设计好的能力模型，在中国不同分公司已引进几年，实施过程中也遇到了一些问题，需要在本地化上下功夫。是不是所有的国内企业都适用能力模型这一管理模式呢？林杰文分析说，虽然没有统一的标准，但在通常情况下，技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。能力模型这一管理模式的采用，要因“企”而异！胜任特征模型近几十年来，如何建立更加有效的人力资源管理系统，寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式，一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点、焦点和难点。
20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competencymodel），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。一、胜任特征的基本内容
包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。二、建立胜任特征模型步骤1．定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩
效标准定义方法。2．选取分析效标样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的
员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家
系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
4．建立胜任特征模型通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。5．验证胜任特征模型验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。三、胜任模型的作用
胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
1．工作分析传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。2．人员选拔传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。3．绩效考核胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。4．员工培训培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。5．员工激励通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建
议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。
随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。
篇二：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用
胜任特征模型
一种主要用于高层管理者的选拔评价方法。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求（包括知识、技能、能力和其他特点），并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。然而，生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难满足要求在此背景下，一些学者提出了胜任特征（competency）的概念。胜任特征(competency)是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能―任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”而胜任特征模型（competencymodel）则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和。建立胜任特征模型有多种方法，包括专家小组、问卷调查、观察法等。但是，目前得到公认、且最有效的方法是美国心理学家McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioraleventinterview,BEI）。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。自从胜任特征的概念被提出来以后，已经得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。作为建立胜任特征模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。
20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competencymodel），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
一、胜任特征的基本内容
包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行
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为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。
胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。
二、建立胜任特征模型步骤
1．定义绩效标准
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
2．选取分析效标样本
根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
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3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
4．建立胜任特征模型
通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
5．验证胜任特征模型
验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测
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评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。
三、胜任模型的作用
胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
1．工作分析
传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
2．人员选拔
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。
相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
3．绩效考核
胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作
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绩效，达到企业对员工的期望。
4．员工培训
培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
5．员工激励
通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。
随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。
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篇三：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用
开始确定招聘需求实施招聘活动面试应聘人员明确拟招聘岗位的胜任特征作出录用决策结束测评应聘人员的能力素质岗位要求的胜任素质特征比较分析应聘人员能力素质与岗位胜任特征的吻合程度基于胜任素质模型的员工培训需求分析133绩效考核体系建立绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准其中考核指标是指关系到员工工作产出的关键项目
胜任素质模型在人力资源管理中的应用
一、员工招聘与录用
1.工作分析
工作分析是企业实施招聘的基础,如果仅对岗位的组成要素,如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析,很难识别岗位的胜任特征要求。
基于胜任素质模型进行的工作分析,侧重研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及行为,结合胜任特征及其行为表现来定义岗位的任职资格要求,使其具有更强的绩效预测性,从而为招聘与录用提供参考。
2.录用决策
企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质,即如何根据应聘人员以往的工作表现预测其未来的工作绩效。以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征为依据作出录用决策缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测,将会给企业带来很大风险。
基于员工胜任素质模型的招聘与甄选,旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发掘其潜在素质(能力素质是深层次特质,不易改变),分析其与应聘岗位胜任能力的契合度,并预测其未来工作绩效,从而作出录用决策。
3.招聘录用流程图
基于胜任素质模型对某岗位应聘人员进行招聘录用的流程如图1-3所示。
图1-3基于胜任素质模型的招聘录用
二、员工培训需求分析
企业实施培训是为了帮助员工弥补自身不足,提高岗位胜任力,从而使其达到岗位要求。培训的首要环节是科学、合理地分析员工的培训需求,只有结合员工和岗位的实际培训需求才能制订出有针对性的培训规划。
基于胜任素质模型的培训系统不仅能够发现员工不足,有针对性地培养员工的核心技能,使培训有的放矢,开发员工的潜在素质,激发并强化员工的优势与潜能,也能够为企业储备具备核心能力素质的人才。
基于胜任素质模型的某岗位员工培训需求分析如图1-4所示。
图1-4基于胜任素质模型的员工培训需求分析
三、绩效考核体系建立
绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准,其中,考核指标是指关系到员工工作产出的关键项目;绩效标准是指对员工在考核指标项目上的行为表现应达到的目标或程度的描述。
胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异,这就为设定绩效考核指标、标准及目标提供了进一步佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系能够对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价,真实地反映员工的综合能力素质。
基于胜任素质模型的某岗位绩效考核如图1-5所示。
图1-5基于胜任素质模型的绩效考核
123
逻辑推理能力人际沟通能力
●●
●●
●
●
诚信意识
团队意识
产品知识
公司知识
比较员工实际素质与岗位胜任能力差异
岗位胜任素质模型
员工
目前具
员工培训规划
0123
逻辑推理能力人际沟通能力
○诚信意识
团队意识
产品知识
公司知识
○
○
○○
○分析员工培训需求
制定员工培训规划
实施员工培训
篇四：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用
胜任素质模型在人才选拔中的应用
摘要：胜任素质模型在人力资源管理中的作用已经越来越重要。在回顾胜任素质模型相关理论研究的基础之上，将胜任素质模型引入了人才选拔工作之中。根据企业战略目标，明确能够实现企业目标所需要的能力，从而构建出胜任素质模型，该模型贯穿于企业整个招聘过程中，从而改善了企业的招聘体系。然后，在之前研究基础之上，提出胜任素质模型的人才选拔与人力资源管理体系其他职能模块的互动作用，以期有助于企业完善其整个招聘机制，提高企业人力资源管理效率。关键词：胜任素质模型；人才选拔；战略目标；优秀绩效企业通过人才选拔来获取实现企业战略目标的人才。因此，如何更加有效地获取到与企业发展具有一致性的员工是目前企业在招聘方面所面临的最大难题。传统的招聘是通过工作说明书或岗位任职资格的要求来进行招聘，这样以“岗位为中心”的人才获取方式得到的人员并不是真正地从组织战略发展的需求出发考虑的，他们仅仅从应聘者的知识、技能等外显能力来做出的判断。然而外显能力强的员工实际的工作绩效并不一定是优秀的，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题。基于胜任素质模型的人才选拔则是“以人为中心”，帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，企业更关注的是人的行为的变化，通过这些变化对企业绩效产生直接的影响。胜任特征理论就是建立在知识、技能、个
人特质、动机、价值观、行为等一系列综合能力的基础之上对个体进行研究，全方位的考量个体是否胜任完成某项工作或任务的能力。1胜任特征与胜任素质模型的内涵早在1973被国际上公认的“素质研究之父”、著名的心理学家、哈佛大学教授大卫·麦克里兰就正式提出了胜任特征的概念。根据1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议，将胜任特征定义为“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。而由spencer(1993)所提出：“胜任特征是能将某一项工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”是最为广泛应用的定义。胜任特征是个体的基本特征，它与高效率有密切的联系，它可以预测人的行为，而“可测量”则意味着胜任特征可以预知一个人是否能够胜任某项工作。胜任素质模型是由完成一项工作所需才能构成的模型，知识、技能、行为和个人特质等潜在于每一项才能中。胜任素质模型通常与组织的价值观念、战略等紧密结合，根据不同的目标和需求，针对组织或某一部门中的某一特定角色来设计。胜任素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的
浅层次的部分，而自我概念、特质、动机等则属于潜伏在海平面以下的深层次的部分。研究表明，真正把优秀人员和普通人员区分开来的是潜伏海平面下的深层次的部分。胜任素质模型为现代人力资源管理提供了一个共同的参照标准，清楚的描述了胜任某项工作或岗位应具备的胜任力。设计胜任素质模型必须以企业愿景、使命和战略目标为基础，以确保员工具备的胜任素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。针对各个岗位的胜任素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，这样更有利于选择和任用合适的人员。2胜任素质模型在人才选拔工作中的意义以素质为基础的招聘能够以组织战略为基础，使得那些对组织成功最为重要的素质得到重视。在很多情况下，素质模型往往比工作描述更可靠，比技能列表更可靠，比内部感受的目标性更强。因此在人员招聘活动中，从特定岗位对任职者的素质要求出发对应聘者进行甄选，能确保个人素质很好地适合于工作和角色的要求，从而在工作中达到较高的绩效。提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础就是明确该岗位职责任务是什么；为了更有效地完成这些职责任务，对任职人员有什么要求等等。通过素质模型，企业更加确定胜任岗位需具备哪些素质，在招聘过程中以此为参考，可以大大提高企业招聘的信度和效度，降低录用成本和培训成本。
以胜任素质模型为基础的人才选拔为完成这一工作提供了一个完整的岗位需求图像。它保证招聘人员找出那些要成功完成某项工作所必须的特征、技能、知识。基于胜任素质模型的人才选拔也为面试工作人员提供了让候选人明白面谈人员期望从他们身上获得什么，有利于对他们形成一副清晰的现实图像。素质模型研究的是从事工作的人，通过提取对高绩效起关键作用的素质形成素质模型，从而对企业的招聘、培训、绩效管理等方面进行指导。素质模型的研究逐渐引起了理论界和实践界的关注，也将逐渐成为战略性人力资源管理的基础，在人力资源战略中发挥重要的作用。对于管理人员来说，素质模型为人力资源管理提供了坚牢的基石。对于员工，帮助员工理解组织需要他们做什么，为员工提供清晰的通向成功的路径。弗拉德(flood，2000)和赫弗南(heffernan)认为：如果优秀任职者的行为标准成为员工招募、甄选、绩效管理、薪酬、培训、发展和晋升的基础，素质模型就具有整合人力资源管理系统的能力。同时，santo(1998)认为：设计合理的素质模型可以为组织进行甄选、绩效考核提供系统工具，并且可以为素质的发展和激励高绩效的任职者提供反馈。3胜任素质模型在人才选拔中的应用传统的招聘多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往经验来做出聘用的决策，但往往知识、技能水平高的人不一定是绩效优秀者。例如，在会计领域和金融方面知识渊博的人不一定能成为
一名优秀的首席财务官。胜任能力模型确定的过程必须保证工作业绩是判断胜任能力的唯一标准，即表现优秀与表现一般的员工存在的差别是以客观数据为依据的、可以客观衡量的，在有效的胜任素质模型基础上建立起人才选拔体系有助于企业找到具有发展所需核心的动机和特质的员工。基于以上思路，本人认为胜任素质模型在人才选拔的应用主要体现在岗位胜任素质模型的构建以及测评过程中。（1）岗位胜任素质模型的构建。这是人才选拔的关键环节，模型构建的结果在招聘过程中人才筛选中所占比重很大，有直接指导的意义。第一步：根据企业愿景和使命，在明确战略目标的基础上定义绩效标准。该绩效标准一般采用专家小组讨论和工作分析的办法来确定，即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与一般员工标准。第二步：选取分析效标样本。根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。第三步：获取效标样本有关胜任能力的资料。在这一过程中可以采取问卷调查法、行为事件访谈法、专家小组法等获取效标样本有关胜任能力数据，主要以行为事件访谈为主。这些行为事件包括成功事件、不成功事件和负面事件。实施时要尽量让被访者客观地描
述自己当时的情境，做出的行为，带来的后果，另外在访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。第四步：建立胜任能力模型。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度指标进行比较，找出两组的共同点和与不同点。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次集中程度估计各类特征组的大致权重。在这一过程中，企业应同时从愿景、战略以及价值观念中推导特定员工群体所需的核心胜任能力。
篇五：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用
国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任林泽炎在一份有关能力模型研究及其在中国推广的看法的报告中写到能力模型研究有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件便于选聘培训考核员工及其职业发展指导对处于转轨时期的我国企业事业单位及政府机构人力资源管理理念制度建设及其实践都具有较大意义
胜任素质模型特征
胜任素质（Competency）简介胜任素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提
高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。
胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。胜任特征模型
近来，国内、国际学界关于胜任能力模型（competencemodel）的研究，及
应用有关理论研究的期盼不绝于耳，大有来势汹涌之状，为深化人力资源管理理论研究及企业实践意义深远，但从目前国内外研究及实践来看，有必要认真审视和定位。
◆研究意义狭义理解，提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在特征，如动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。对处于转轨时期的我国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。◆胜任能力模型在中国的研究及实践现状目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。◆研究方法建议在研究方法方面，目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导，如国际人事管理协会（IPMA）的做法。建议：结合当前中国实际，在任务分析和工作分析的基础上，应结合二者的做法，大力在中国相关部门、人员中应用推广。◆IPMA与国内工作的关系目前国内也在尝试对“企业人力资源管理人员”进行资格认证，是在知识学习的基础上，强化技能提高。该标准的提出是基于广大专家、实际工作者的经验，列出了一系列人力资源管理人员所需要的知识.IPMA是从人力资源管理工作者的角色定位出发，强调胜任能力的提高。二者是一个很好的补充。◆应用推广思路1．取得政府、研究部门（如国务院发展研究中心）及市场（企业）运做部门的支持；2．借鉴国外较为成熟的胜任能力模型理论，结合中国国情及特定行业的工作任务性质、特点，深入研究提炼或修订特点行业人员，如公共机构、企业人力资源管理工作者的胜任能力模型，并提出具体的素质、能力要求；3．根据上述研究结果，开发相关教材及工具；4．选择典型部门、特定人员开展试点推广工作；5．总结经验教训，在公共机构及企业部门广泛应用推广胜任能力模型。◆何为能力模型？能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。国内有的将其译为素质模型、胜任能力模型。企业在市场中要有自己的核心竞争力，这是企业获取持续竞争优势的来源和基础。而要实现企业的核心竞争力，员工同样需要具有相应的核心能力。核心能力是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的行为的总合。
“能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。
那么，如何建立和实施一个有效的能力模型呢？探索·发现阶段在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要，就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。设计·建立阶段在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认能力模型。在建立阶段要注意，对能力的定义必须清楚、容易理解并可实施，必须要得到一线经理的支持。关注点要放在可衡量的行为上：核心能力的具体表现是什么？交付·递交阶段能力模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。◆国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任林泽炎在一份有关能力模型研究及其在中国推广的看法的报告中写到，能力模型研究，有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导，对处于转轨时期的我国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导。他建议，结合当前中国实际，在任务分析和工作分析的基础上，应结合二者的做法。美国礼来亚洲公司北京办事处人力资源部经理樊昕谈到，公司总部有设计好的能力模型，在中国不同分公司已引进几年，实施过程中也遇到了一些问题，需要在本地化上下功夫。是不是所有的国内企业都适用能力模型这一管理模式呢？林杰文分析说，虽然没有统一的标准，但在通常情况下，技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。能力模型这一管理模式的采用，要因“企”而异！胜任特征模型近几十年来，如何建立更加有效的人力资源管理系统，寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式，一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点、焦点和难点。
20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competencymodel），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。一、胜任特征的基本内容
包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。二、建立胜任特征模型步骤1．定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩
效标准定义方法。2．选取分析效标样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的
员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家
系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
4．建立胜任特征模型通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。5．验证胜任特征模型验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。三、胜任模型的作用
胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
1．工作分析传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。2．人员选拔传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。3．绩效考核胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。4．员工培训培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。5．员工激励通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建
议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。
随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。
篇六：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用
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基于胜任特征的员工素质测评出处：管理突围作者：胡丽红入库时间：2004年6月17日
胜任特征的起源可以追溯到20世纪60年代后期。美国哈佛大学的心理学教授戴维•麦克米兰经大量研究发现，传统的理论测评根本无法预测工作绩效与个人成功，而且进行这样的测试对少数族裔、女性和社会较低阶层人士不公平，在一种“平均主义”的动机背景下，麦克米兰发展了以胜任特征为中心进行测评的概念。
一、基于胜任特征的员工素质测评的必要性与作用（一）员工胜任特征的内涵及种类
员工胜任特征是指企业中的员工能够胜任某一岗位或职务所应具有的一些基本特征。按照现有的研究和实践，一般认为，它主要包括以下几个层面：
（1）知识。即个人在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等。
（2）技能。指个人掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等。（3）社会角色。指个人对于社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等。（4）自我认知。即个人对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象。（5）特质。指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等等。（6）动机。即推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力，如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳自己等等。已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。能预测大部分行业工作成功的最常用的有20个胜任特征，主要分为六大类：
1.成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量。
2.助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识。
3.影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力。
4.管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导。
5.认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求
6.个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。
（二）基于胜任特征的员工素质测评的必要性在通常的测评中，人们一般只重视考察员工的知识、技能，然而这些都是外显的、可见
的，都是易于改进与发展的，所以培训是最经济有效的方式。核心的动机和特质处于最内层，难于评估和改进，所以它才是最有选拔意义和经济价值的。自我认知处于中间，如自信的树立，虽然需要较多的时间，并需要克服不少困难，但它可以通过培训、心理引导或曾经有过的成功经历来改善。事实上，企业应当选拔具有适当核心动机和特质的胜任者，然后教给他
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们特定岗位所需的知识和技能。在复杂的职业中，胜任特征在测评优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级分数更重要，这一事实尤其体现在高层次的技术、市场和管理岗位，每个人都具有相同或类似的表层特征，但在这些工作岗位上区分绩效优秀的要素应当是动机、人际关系和政治才能，这些都属于胜任特征。对于这些岗位来说，对员工进行基于胜任特征的素质测评，选择具备相关素质的员工最具有高投资效益。
基于胜任特征的员工素质测评的主要优点在于，它是一种不受被访谈者的经验影响的方法，相对于其他方法，其操作性、规范性较强，从而可以对被测评者进行更加公正合理有效的测评。
（三）基于胜任特征的员工素质测评的作用对员工进行基于胜任特征的素质测评在人力资源管理中起着基础性的作用。它为企业的
人员选聘、任用和调配及培训提供比较客观、可靠的依据1、对人员选聘、任用和调配的作用。传统的人员选聘、任用和调配一般比较重视考察人
员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来选聘、任用和调配员工。但如果选聘、任用和调配的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又是培训难以解决的问题。这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，对员工进行基于胜任特征的素质测评可以帮助企业物色到具有适当的核心的动机和特质的员工，这样既可避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。
2、对员工培训的作用。一般来说，培训的目的与要求就是帮助员工提高素质，弥补技能上的不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的经济性原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征的员工素质测评可以针对岗位要求，结合现有人员的胜任特征状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培训的重点，节省培训开支，提高培训的效用，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
二、基于胜任特征的员工素质测评模型的建立及胜任特征的通用模型
（一）基于胜任特征的员工素质测评模型的建立企业开展基于胜任特征的员工素质测评，首先应确立并依照科学的程序来实施。一般来
说，可按以下几个基本步骤依次进行：
1.定义绩效标准；
2.分析样本的选取
3.获取分析样本有关胜任特征的数据资料，主要方法是行为事件访谈法；
4.信息的整理与归类编码，建立基于胜任特征的员工素质测评模型；
5.验证基于胜任特征的员工素质测评模型；
6.将基于胜任特征的员工素质测评模型应用于实际的测评过程中。
建立科学和适用的基于胜任特征的员工素质测评模型，是搞好员工素质测评的关键环节。
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在该环节的工作中，至关重要的是运用好以下三个方面的技术方法：
1、定义绩优标准定义绩优标准，就是要制定一套客观明确的定性与定量的基准指标，用来衡量和判定什
么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是差的。根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且比较容易确定的，如销售人员的销售额，操作工的日常劳动生产率、次品率等。而对于大多数职位而言，其工作重点在于满足客户及内部员工的需要，为业务运营的顺利开展提供支持与保障等方面，因此除了考虑该职位对工作成果的数量、质量以及完成的及时性等方面的适当要求之外，还要考虑该职位的上级、同级及其他相关人员对该职位在协作、配合、互助等方面的合理要求，并将其作为确定该职位绩优标准的依据之一。
2、行为事件访谈法的运用行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，是揭示胜任特征的主要手段。在
运用时，它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件和负面事件各若干项，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、关键任务、涉及的范围以及影响层面等，具体包括：这个情景是怎样引起的？牵涉到哪些人和事？被访谈者当时是怎么想的？感觉如何？在当时的情形中想完成什么？实际上又做了些什么？结果如何？此外，在访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。在进行面谈之前，访谈者一般应先拟订一个提问的提纲以便把握面谈的方向与节奏。访谈者在访谈时，应尽量让访谈对象详尽地描述他们亲历亲为的行为事件，特别是成功或失败的工作经历，了解他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，访谈者在征得被访谈者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便如实、准确地整理出格式统一的访谈报告。
3、信息的整理与归类编码这是主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、
统计出各种胜任特征在报告中出现的频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码。而在进行信息整理和归类编码后，还要进行以下几个方面的分析，并做出相应的适当处理：
（1）分析访谈资料归纳的各项素质特征是否都整合到一起了？有无因为素质特征名称或其他措辞定义的原因造成的疏漏？
（2）考虑到素质特征出现的频率，具备该素质特征时能够取得的成效或者缺乏时会产生的后果，在未来工作中的必要性，对公司业务及战略执行的影响等方面的因素，哪些素质特征是最重要的，是企业最关注的，或是企业中的员工最薄弱与缺乏的？
（3）素质特征的各种表现是否具有典型性？是多数绩优人员都具备，还是仅有一部分人员具备？是大多数绩效一般的人员都不具备，还是只有一部分人员不具备？
（4）访谈及其他相关资料是否真实可信？有无什么特殊情况或遗漏？
（二）胜任特征的通用模型研究表明，现有五大类职业的胜任特征通用模型，他们分别是专业技术人员、企业家、
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销售人员、经理人和社区服务人员的胜任特征及权重系数。这五大类胜任特征的通用模型对于企业进行员工素质测评有一定的参考价值。他们分别是：
1.专业技术人员的通用胜任特征模型
权重654321
胜任特征成就欲影响力分析性思维、主动性自信、人际洞察力信息寻找、技术专长、团队协作客户服务意识
2.企业家通用胜任特征模型
权重
胜任特征
6
成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻找、质量与信誉意识
5
系统性计划、分析性思维
4
自信、专业经验、自我教育
3
影响力
2
指挥
1
发展下属、公关
3.销售人员通用胜任特征模型
权重
胜任特征
10
影响力
5
成就欲、主动性
3
人际洞察力、客户服务意识、自信
2
公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识
阈限
相关技术或产品专业知识
4.经理人通用胜任特征模型
权重
胜任特征
6
影响力、成就欲
4
团结协作、分析性思维、主动性
3
发展他人
2
自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维
阈限
权限意识、公关、技术专长
5.社区服务人员通用胜任特征模型
权重
胜任特征
5
影响力、发展下属
4
人际洞察力
3
自信、自我控制、个性魅力、组织承诺、技术专长、客户服务意识、团结协作、
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分析性思维
2
概念性思维、主动性、灵活性、指挥
三、在实际中进行基于胜任特征的员工素质测评的要领首先，根据已确定的胜任特征，结合企业的特点，编制用于案例分析、小组讨论以及角
色扮演等的题材。在进行测评时，如果试图通过一个案例或讨论来评价所有素质特征，将会使整个测评过程过于复杂和费时，并且影响测评的准确性。因此，通常一个工作活动对应的胜任特征数量为2～4个。例如通过处理客户投诉的案例，测评被评价者的人际理解力、沟通能力、灵活性及客户服务意识等。
其次，在具体实施胜任特征测评的过程中，测评人员必须观察被评价者的语言、动作、表情和态度等各个方面，并详尽记录每项行为表现，用实际事例证明被评价者的行为与对应素质层级之间的联系，并由此归纳与整理出被评价者的素质特征。
再次，依据基于胜任特征的素质测评结果及相应的职位素质要求，便可以开展基于胜任特征的人力资源管理工作。员工及主管可以由此来选择并规划适合企业与个人发展需要的职业生涯与成长路径。
最后，基于中国大多数企业的现实情况，员工的胜任特征测评结果不宜公开，只供员工本人择业择岗以及企业作选聘、任用、调配、绩效沟通辅导、培训等人力资源管理工作需要时使用。同时需要强调的是，胜任特征测评结果本身无好坏之分，只能把它作为判断或评估适不适合从事某种岗位工作的参考依据。
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篇七：简述胜任特征模型在人才素质测评中的应用
基于人才素质测评与胜任力模型在企业后备干部选拔中的应用研究
基于胜任力理论选拔企业后备干部人才时，建立以胜任力为基础的选任机制,注重对人格特质和动机进行评估，可提高招聘过程的客观性和公正性；人才素质测评选用的测评工具直接影响测评结果的科学性和使用价值；同时要确保选任程
序得到有效实施。
标签：人才素质测评；胜任力模型；后备干部
1企业后备干部素质测评分析
企业后备干部是指处于企业执行层的各部门经理下级人员，以后将构成企业组织的中层管理阶层，他们处于基层和中层管理者中间，每人都承担着按规定的时间、费用和质量生产某种商品或提供某种服务的任务，并经常规定有绩效考核的目标。所有这些后备人员为了恰当地完成自己的任务，除了依靠他所支配的资源外，还要对他管辖范围内的业务工作再次分工，并为其下级人员确定任务。因此，对他们的一般职责要求是侧重各个部门之间工作关系的协调、上下级之间的沟通、与外部的联络、经营计划的实施以及促使本部门成为一个完整的工作团体
等。
企业后备干部人员素质测评选用的测评工具直接影响测评结果的科学性和使用价值。不久前，我们经过考察和分析，采用了北京心灵方舟科技发展有限公司研发的《PsyKey人才测评系统》在学院人才测评技术研究与开发中心对苏州联通公司六县一市开展了企业后备干部（管理）人员心理测评。该系统依据现代心理学和人力资源管理方面的最新理论和研究成果，以心理结构为基本框架，以心理特质为单位，选用了在人事测评领域应用非常广泛的21个经典测验，对个体的个性品质、职业适应性、组织行为特点、能力、人际特征、管理技能等方面进行了测查和评估，测试个体的心理特征。本次测评工作中，围绕企业后备干部（管理）人员应该具备的能力素质，我们选用个性品质测验、职业适应性测验、组织行为特征测验、能力测验、人际特征测验、管理技能测验、作答诚实度测验。其中卡特尔16种人格因素问卷（16PF）可以得到16种主要的人格特质因素（如图1）：乐群性、聪慧性、情绪稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性，共有187个条目。职业兴趣测查表（VIS）测查个体的职业兴趣和能力特长，包括6个因子，分别是技能型、艺术型、研究型、社会型、经营型、事务型。管理技能测验是管理者必须具备一定的技能才能做好管理工作，这些技能包括良好的沟通能力、协调人际冲突、激励员工、建设团队等。这部分提供七个测验，管理人际冲突能力评估、获取权力和影响力能力评估、激励员工能力评估、建设有效团队能力评估、时间管理能力评估、授权与委派能力评估、支持性沟通能力评估，
有184个条目。通过测评了解了苏州联通公司管理人员的基本现状，为科学选拔后备干部人才作出有益的探索。《PsyKey人才测评系统》经过计算机处理系统自动生成每一位参加测试人员的个人信息、剖析图、结果分数、结果解释、背景知识、备注、详细反应等多部分组成的结果报表，报表对每一位被测者在十六项特质二十四要素上给出得分、百分位分数和总体评价。表1是我们从全体测评信息中选出的union0708t01号被测者，对照因子得分反映了被测者的人格特质，据以
得到全体测评者的人格特质。
2基于胜任力模型选拔企业后备干部的关键点
(1)以工作绩效作为胜任力建构指标。传统的选任机制建立在工作评价的基础上,无法预测工作绩效。因此,要建构以胜任力为基础的选任制度,首要之务便是必须确立与工作绩效相关的指标,即工作绩效指标(PerformanceCriteria)。所谓工作绩效指标,一般而言,系指从组织整体层面来看,能测量该工作的产出指标以及这些工作的产出与组织中其它单位或个人之间的利害关系指标。再者,工作绩效指标并非单指量化的数据,它还包括了品质内涵以及行为表现。举例而言,在服务性工作中,所谓的工作绩效指标可能是“针对顾客的需求或问题立即且合适地提供有效的解决方案或回答”；在某生产线工作中,其工作绩效指标可能为“在A时间内,生产具备B品质的C产品共计D个”。那么,工作绩效指标要如何建立呢?最为有效的方法是透过“专家小组(ExpertPanel)”的项目组织。针对该工作之绩效指标,由对此职位有充分了解的主管以及与此职位相关的人员来评价出属于该职位的
工作绩效指标。
(2)使用基于胜任力的岗位规范为应聘者的测评提供参考。岗位规范作为一种工具,可以为组织中的整个用人制度奠定基础。通过确定组织认为对成功最为关键的胜任特征,它可以提供一个用于对组织内部和外部产生的应聘者进行评估和选任的体系。一份有效的、能够被用来作为基于胜任力的招聘实践基础的岗位规范通常包括以下主要成分:工作目的和目标、汇报关系、义务和责任、主要技能和知识、成功的关键因素、绩效衡量、胜任力模型、工作特点以及职业发展前
景。
(3)制定招聘程序。确定正确的招聘程序不仅能促进每一个阶段工作的完成,而且还能确保关键步骤的实施。招聘程序的首要步骤之一是对整个过程中的所有步骤做一个详细说明,并确定时间表、期望取得的业绩和工作职责。谁负责什么事?什么时候完成?我们怎样知道工作已经完成?在完成每一个重大步骤之前需要完成什么事?我们如何知道工作的完成情况?如果这些问题一开始就得到回答,期望值和工作职责就会变得清清楚楚,以后工作中的混乱就会减少,完成工作的可能
性就会得到提高。
(4)培训招聘经理。一旦确定了招聘步骤,组织便需要对招聘经理进行培训。通常对招聘经理的培训包括以下方面的内容:简单介绍或提醒他们注意基于胜任力选任机制的理论和益处;让他们明确第一次面试的目的,包括对性格、适应性、技术资格和能力进行评估;对他们在行为面试方面进行评估;发给他们所需的材料
以便进行行为面试、评估技能和能力。
(5)基于胜任力调查应聘者的情况。背景查询不仅可以证实面试过程中所发现的东西是否有效,而且还可以在有关面试者的技能和水平不甚明朗的方面搜集信息。在开始查询之前,组织应明确查询重点,如特定能力、技能以及在应聘者的职业道路和就业史上任何不明之处。组织还可以通过问题确认是什么优点使他们在工作中取得了成功。
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