下面是小编为大家整理的建立长效机制促创争,供大家参考。
建立长效机制促创争 作为集团公司系统各单位正在广泛开展并富有成效的一个活动形式， 创先争优活动最终是要引领广大党员群众积极进取， 把自己的精力和学识用在正“道”上， 让企业各个角落充满正气， 处处呈现出竞相怒放、 满园春色的景象。
而要想让创先争优活动保持长久生动的生命力并不断取得实效， 就必须建立健全创先争优活动的长效机制。
创先争优强调的是不断超越， “机制”强调的是有机地、 主动地， 所以， 离开了厚积薄发的稳健做法和蓄势待发的思进态度，离开了与日常工作的有机结合， 离开了激励手段， 创先争优活动就难以扎实有效地开展下去。
精细是必要前提
需要有人去精细地干。
我们知道， 任何科技成果的取得和超群技艺的展示都是建立在大量实验数据和勤学苦练的基础上的， 没做到扎实和务实， 超越自我、 超越别人实现优秀和领先是不可能的。
电力系统常讲的“四个凡事”，即“凡事有章可循、 凡事有据可查、 凡事有人监督、 凡事有人负责”， 就是对精细化做事的具体描述。
其中， “凡事有据可查”是基础， 是检验一个人工作尽责、 循章与否的载体， 是一种厚积和蓄势。
精细化的数据、 依据和凭据的积累是无法复制和后补的， 它不像规章制度那样可以从同行那里复制过来、 后期补上。
如果员工做完的工作没有清晰的台账留存， 就是没做到“凡事有据可查”， 就会使得其它“三个凡事”失去了抓手， 所以， 应重视培养和督促下属建立健全各类工作台账。
只有量变达到一定阶段和火候， 才能获得质变， 实现“先”和“优”。
通过台账的日积月累， 可以为工作经验的提炼和总结积累素材， 给自己工作水平带来长进； 通过对相关台账的分析对比， 可以及时发现异常， 堵塞管理漏洞； 通过台账的汇总分析， 可以为下一步工作计划的制定提供准确依据。
台账让工作变得可控、 在控、 可追溯， 可以使员工养成日事日毕、 月结月清的良好习惯， 可以让人体会到从台账中发现规律的成就感， 只有这样， 创先争优活动才能成为有源之水、 有本之木。
需要有人去精心地管。
作为一名管理人员， 要在全体员工中加强“精细等于精品意识、 精细等于过程控制、 精细等于主动尽责”的思想引导， 强调“精细是爱岗敬业的体现、 是创先争优的前提”， 强调“精细是一种能力、 精彩源自于精细”。
精细化管理应至少包含以下三点， 才能称之为精细化管理。
一是及时发现问题并立即着手解决； 二是激励机制要与时俱进地去优化； 三是奖惩要做到精细化， 即在奖惩方面勿以“优”小而不奖， 勿以“劣”小而不罚。
笔者所在的大唐内蒙古鄂尔多斯硅铝科技有限公司提出了“六个凡事”的创新理念， 在“四个凡事”的基础上增加了“凡事奖惩考核”和“凡事持续改进”， 就是对精细化管人的进一步诠释。
世间万物没有最好只有更好， 这就让“凡事持续改进”有了必要性和可能性。
为了有压力、 有激情地去持续改进， 就必须以“凡事奖惩考核”来促进“凡事持续改进”。
在一个单位中， 中层应该用“奖惩精细化”激励每个人去做好事务、 做精业务， 获取人人见活不躲、 有活就干、 没活找活并精雕细琢的管理愿景； 高层应该用“奖惩精细化”的践行程度检验中层的称职程度； 企业应该用各项管理是否规范高效、人人是否主动尽责来检验整个单位的管理实效， 用干什么岗担什么责、 干多少活拿多少钱、 求多少“真”进多少“步”践行公正， 以公正待人树立正气， 培育真正和谐。
如果一个企业好坏不分， 无视勤懒， 就是管理者没去精心地管， 这必然要打击、 打消创先争优员工们的积极性，并在落后者心目中成了“好人”的管理者， 是在把一个团队往碌碌无为的方向带。
一名管理者， 就必须把树立正气、兑现奖惩作为自己的核心要务来对待， 要做到眼明手勤， 及时区分出好坏、 及时地去奖惩， 这才是做到了精心地管。
精细干与精心管的有机关系。
一是务实与求真的关系。
精细地干是在务实， 精心地管是为了求真。
什么叫务实？“务”是从事、 致力、 履行； “实”是实在、 具体、 实践。
务实就是要一切从实际出发， 踏踏实实地学， 扎扎实实地干，
老老实实地做。
无论何时何地， 都说实话、 出实招、 办实事、 务实效， 使一切都落到实处。
什么叫求真？ “求”是寻找、 调查、 探究、 分辨； “真”是事实、 存在、 规律、 孰优孰劣。
求真就是要以认真负责的精神、 实事求是的态度、科学严谨的方法， 查明事实真相， 探究现象本质， 掌握客观规律， 搞清孰优孰劣。
求真， 是为了更好地务实； 务实，才能求真， 务实是求真的前提和基础， 求真与务实， 是统一的， 一致的， 相辅相成的。
只有我们对事物的认识， 达到一个全面而理性的高度， 才能实现创先和争优。
二是走出精品之路的两条腿。
在一个团队中， 既要重用求真人才，也要善待务实员工， 这样同心目标才会一致， 共赢干劲方能十足， 在这种和谐共赢中不断实现同步跨越， 集中大家智慧， 凝聚集体力量， 各项工作高效率、 高标准地完成之后， 优秀成果和先进指标也就相伴而生。
精细地干可以让简单的事变得丰富多彩， 精品纷呈； 精心地管， 可以让平凡的人变成精兵强将， 人才辈出。
有了精品和人才， 效益自然也就会源源不断。
下属在精细地干， 上司在精心地管， 就是做到了全员精细化， 就能携手争创佳绩。
全员精细化作风一旦形成，每个被管理者的潜能就会被激发释放， 管理者也会从被管理者那里学到很多做法和思路， 在互动式管理中大家取得共同进步。
日常工作与创争有机结合
日常工作中的比拼平台随处有。
创先争优活动要紧紧围绕企业的中心工作， 紧密联系本行业、 本单位、 本部门的工作业务， 使活动搞得扎实有效， 不流于形式。
做好日常本职工作， 必须成为开展创先争优活动的基础， 创先争优也必须首先成为本职工作岗位上的创先争优， 这样才能筑牢活动基础， 保证活动取得实效。
紧密联系自己的工作业务开展创先争优活动是一件并不高难的事， 例如可以为公司每个人和每样办公用品建立分类台账， 并严格执行“谁领用谁签字”， 每样办公用品的领用台账成为员工们消耗办公品数量的展示对比平台， 有了明晰的账目和对比， 可以使办公用品的不良消耗行为得到自律； 例如可以对车辆油耗等各项费用每月进行一次滚动统计， 并排名、 公示给全体司机， 就可以使车辆费用变得可控易控。
要有凡事都要排序、 亮相的想法。
俗话说“三百六十行、 行行出状元”， 所以在管理者心中， 要有凡事都可对比排序、 凡事都要公示亮相的想法， 以此让每一个关键业绩指标的创造者和记录保持者找到“状元”的感觉； 必须大力倡导和多形式开展各项攀比， 把先后优劣置于群众的监督之下； 能够把各项事情归类、 对比出来， 作为管理水平和管理尽责的重要体现。
排序公示不仅是管理的需要， 更是对业绩突出的员工的尊重， 是对创先争优活动的真重视，是对创先争优风气的真崇尚， 是对员工业绩不忽视不忘记的一种表现。
及时展示评价业绩的先后优劣， 才是实现了真正意义上的精细化管理， 而精细化管理是企业和团队实现各种级别“一流”的必由之路。
管理者要树立起凡事都可对比、 凡事都应排序的管理理念， 要做到量化， 有了量化对比， 不断超越才有了标杆， 从而唤醒人们的创优意识，营造良好的创新氛围。
只有量化的东西， 才可以被当作标准来执行， 才有了评估、 评价和达标、 创优的依据。
唤醒员工的竞争意识并不难。
为了做到广泛营造创先争优的浓厚氛围， 就要凡事都要进行排序和公示， 以此来开展多种形式的评选表彰活动， 把评选和表彰作为创先争优活动的重要环节， 形成“学习先进、 争当先进”的良好氛围， 大力宣传创先争优活动中涌现出的优秀人物和先进指标， 充分发挥先进典型的示范带动作用， 努力促成学习先进、 崇尚先进、 争当先进的良好风气。
排序和公示能够起到激励先进、 带动中间、 鞭策后进、 整体推进的作用， 是性价比很高的一种激励和鞭策手段。
排序和公示之后， 便于每个人找到与他人的差距， 提高对自己和他人工作结果的关注度， 从而唤醒员工的竞争意识和自我约束意识， 可促成奖勤罚懒的竞争机制， 有利于激发大家的责任感和紧迫感， 激发争创一流的工作热情和自觉行动， 使创先争优成为每个党员干部、 每个职工群众乃至全社会的价值取向。
长效机制如何形成
一要善于构建主动尽责的机制之路。
无论是树立了什么标杆， 还是期望能在同行或同类业务中尽快达到优秀和领先， 首先要探究一下在自己的单位中， 人人主动尽责的机制之路设计了吗？ 建好了吗？ 建得好吗？ 如果这条路刚开始设计， 刚开工， 如果这条路建得人们不愿意上去走， 那么， 就会出现创先争优活动轰轰烈烈， 实际效果却没啥起色的“两张皮”现象。
因此， 应通过适时发布一些能代表工作用心度或业绩的排行榜， 用比较促竞争、 强自律； 以阳光化运作、 量化对标的手段， 把正在做的本职工作化为劳动竞赛， 让大家在日常工作当中多一些同场竞技的感觉；重点选难度大、 问题多、 目标高的本职工作开展劳动竞赛， 及时进行奖励， 以此促进劳动竞赛常态化、 机制化。
二要敢于拉开先后优劣的收入差距。
只要一个集体存在干多干少、 干好干坏、 干与不干一个样的现象， 就一定是管理出了问题， 此种情况下妄谈创先争优。
根据理论界的分析， “活工资”占 1 5%是员工积极性的死亡线， 如果一个人的工资中活的部分连 1 5%都达不到的话， 调动其积极性基本只能是空谈。
“活工资”应该用于对员工完成的精细工作和创优工作的回报， 好钢要用在刀刃上， 以期取得效益最大化。
当员工在精细工作和创优工作方面有了贡献之后， 要及时兑现“活工资”， 以此强化和引导员工的精品和创优意识， 使员工都养成持续精细和不断创优的习惯。
梅花香自苦寒来， “先”和“优”意味着先头部队、 捷足先登和人前显贵， 必然要付出攻坚克难、 技高一筹和背后受罪的代价， 不大力及时地奖先评优， 就是违背了等价交换的客观规律和因果法则。
为了保证创先争优成果不断和创先争优意识深入人心， 就得拉大收入差距， 让默默奉献的人引人关注， 让埋头苦干的人乐此不疲， 让攻城拔寨的人意气风发， 让真才实干的人位高权重， 从而让员工切实感受到自己辛勤工作之后能力有进步、 工作有干劲、 前途有奔头。
三要乐于宣传身边的先进典型。
在培养创先争优风气的过程中， 要重视多宣传企业内部、 员工身边的先进典型，这些人和事在员工心目中更鲜活、 更具可比性、 并非可望不可即， 在激发员工的竞争意识方面， 往往比企业之外的先进典型和高深理论更具时效性。
对企业内部先进人物和典型经验宣传学习不及时不到位， 是对企业拥有的“自有资源和自主产权”的一种浪费。
荣誉不同于工资收入， 可以逢人便讲， 也乐于向人展示， 给自己带来的成就感是工资收入无法代替的， 管理者不能认为给员工支付了工资这种“有形效益”之后， 该给的报酬就给够了。
员工的荣誉是一种“无形效益”， 及时地对员工进行表彰和公示， 也是对员工取得成绩的应有支付， 否则， 就是按劳分配执行得不彻底， 是一种隐形的大锅饭， 是一种隐性拖欠。
荣誉不能限于一年一度的先进表彰会， 要重视及时性和常态化， 使其充分发挥激励作用， 促使形成爱岗敬业、 创先争优的风气。
同时， 还要及时将优秀成果转化为制度和规范， 并大力宣传劳动竞赛成果。
四要勤于钻研激励机制的持续优化。
企业管理者应针对自己所管理的各项工作性质、 工作量大小、 工作难易程度及下属的进步程度和需求角度进行深入不断地研究， 要与时俱进地持续优化激励手段， 做到自己的管理手法与下属的前进速度保持同步。
要对照组织职能和岗位职责任务进行细化、 量化、 具体化， 使工作任务便于记忆、 操作、考核和评价。
落实好责任的关键就是制定好考核办法和激励机制， 考核办法是指挥棒、 是导向。
同时， 作为管理者，要经常深入基层督查， 及时发现好做法、 推广好经验。
机制的活力在于运行， 对员工行为结果要及时评价， 重视过程评价和过程激励， 要打铁趁热， 赏罚要及时兑现， 让当事人在最短的时间内得到报答或考核， 这样的激励效果最佳， 警醒作用最强。
总之， 管理者要把企业赋予管理人员的权力用活， 以过程评价引导人， 以过程激励鼓舞人， 以此来促进大家做优秀人才、 做最好的自己， 让大家在实现自身价值、 超越自我的过程中创造出优秀成果和先进指标。
个人的创先争优是一次次超越自我的过程， 能够增强自信； 集体的创先争优是一次次共同攻坚的过程， 能够凝聚人心。
所以， 创先争优活动不仅能够推进工作， 提升凝聚力， 在出精品、 出人才、 出效益的过程中还能出感情。曾经走过 42 个国家、 处理过 8000 余案件的国际著名刑事鉴识专家李昌钰博士称， “每天向前走一步， 留下一个脚印， 始终不断努力。
顺境时不放松， 逆境时不放弃， 总会实现理想， 亦可变不可能为可能”。
做好创先争优活动和建立科学的创争机制， 同样也需要这种坚持不懈的精神。
通过不断地探索和创新， 推动创先争优活动走向良性循环，
真正成为推动企业科学发展上水平的有力抓手。
企业的科学发展离不开科学管理。
对于科学管理有这样一种说法， 人管人累死人， 制度管人管死人， 文化管人管灵魂， 强调和向往员工能够自然而然、 主动地顺应管理。
管理一个企业从某种意义上讲， 和经营一个家有很多相似之处。
企业就像一个...
